一文讀懂：怎樣搭建合伙人體系！

     任你如何苦口婆心，員工就是不上心;優(yōu)秀的人招不來(lái)、留不住;核心人才自立門(mén)戶(hù)……這些人才管理問(wèn)題，都是雇傭制發(fā)展到當前歷史階段的必然現象。

此時(shí)，你需要在共同創(chuàng )造、共享利益和共擔責任的三共文化支撐下，以夢(mèng)想為核心，通過(guò)激勵方案、管理方案、促進(jìn)方案打造合伙人文化。利用合伙人制度從根本上解決企業(yè)的可持續發(fā)展問(wèn)題。

本文就如何搭建合伙人體系進(jìn)行了詳細說(shuō)明。以下是部分要點(diǎn)摘錄：

? 合伙人 136 模式是以股權激勵為核心內容的人才管理體系。股權激勵是合伙人制的必要條件，但不是充分條件。

? 采取有效的股權激勵方案，應該體現“利、害、情、理”四個(gè)字。

? 在推行合伙人制時(shí)，企業(yè)需要的三套遞進(jìn)方案分別是激勵方案、管理方案和促進(jìn)方案。

? 在做頂層設計時(shí)，為了促進(jìn)內部的良性競爭，需要對合伙人進(jìn)行等級差別化的劃分。

? 能夠精準評估貢獻，一切有標準可行，企業(yè)人才管理的難度才會(huì )大幅度的降低。

職業(yè)經(jīng)理人制 VS 合伙人制

在創(chuàng )業(yè)期向成長(cháng)期過(guò)渡的時(shí)候，為解決創(chuàng )始人的精力和能力不足問(wèn)題，很多企業(yè)會(huì )嘗試職業(yè)經(jīng)理人制，但在企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中，職業(yè)經(jīng)理人逐漸面臨種種問(wèn)題。

職業(yè)經(jīng)理人在與企業(yè)博弈的過(guò)程中，比較多的情況是追求先取后予，只贏(yíng)不虧，可以去奮斗，但不能與企業(yè)共擔風(fēng)險，分擔責任。

不少職業(yè)經(jīng)理人信奉良禽擇木而棲的職場(chǎng)哲學(xué)，對企業(yè)忠誠度不高。而且良莠不齊的職業(yè)經(jīng)理人隊伍往往魚(yú)目混珠，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)很大的風(fēng)險。

在標桿企業(yè)的實(shí)踐示范和新的管理觀(guān)點(diǎn)兩種主要力量的作用下，合伙人制應運而生。

在利他時(shí)代，職業(yè)經(jīng)理人制和合伙人制并存。但隨著(zhù)時(shí)間的推移，職業(yè)經(jīng)理人的弊端將越來(lái)越明顯，企業(yè)有必要了解并嘗試合伙人制，這是企業(yè)從根本上解決人才管理問(wèn)題尤其是關(guān)鍵人才管理問(wèn)題的有效之道。

股權激勵 ≠ 合伙人制

目前，對于合伙人制的理解主要有三種：

? 多位自然人作為股東合伙辦企業(yè)，這是法律意義上的合伙人制，遵循的是合伙制企業(yè)法;

? 對企業(yè)的特定人才實(shí)行股權激勵;

? 以股權激勵為核心內容的人才管理體系。

合伙人 136 模式是以股權激勵為核心內容的人才管理體系。

合伙人制有兩種基本的范疇：一個(gè)是法律范疇的合伙人制;另一個(gè)是管理范疇的合伙人制。

前者指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上自然人，以共同出資的形式成立公司，共享經(jīng)營(yíng)所得，共同承擔虧損，承擔責任，所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng)，也可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng)，遵循的是合伙制企業(yè)法的相關(guān)規定。

管理范疇的合伙人制有三個(gè)要點(diǎn)：

? 公司出于激勵人才的目的讓特定的人才持有一定比例的公司股份;

? 合伙人所持股份既可以是實(shí)股又可以是虛股;

? 公司與合伙人之間的責任權利和義務(wù)，由公司內部制度或政策約定。

▲ 有效的股權激勵方案

股權激勵是合伙人制的必要條件，而非充分條件。

當單純的股權激勵無(wú)法回避這些問(wèn)題時(shí)，采取有效的股權激勵方案，應該體現“利、害、情、理”四個(gè)字。

“利”是給予人才，“害”是約束人才，“情”是尊重和關(guān)愛(ài)人才，“理”則是通過(guò)持續的教育訓練培訓輔導讓他們明白道理、提升能力。

在合伙人 136 模式中，“1” 是指內圈的夢(mèng)想，即事業(yè)走得長(cháng)遠要基于共同的事業(yè)理想或者說(shuō)富有激情的夢(mèng)想牽引。

“3” 是 3 塊基石，指的是共享利益、背靠背的信任和能力互補，這是三塊基石。

外圍的 6 大模塊和“利、害、情、理” 4 個(gè)字有一個(gè)對應的關(guān)系，激勵機制和升降進(jìn)退機制側重的是示之以利，評估與考核體系側重的是明之以害，動(dòng)之以情體現在文化準則和培養計劃里，業(yè)務(wù)與應力邏輯和評估與考核體現是曉之以理。

合伙人制的核心促進(jìn)方案：激勵、管理、促進(jìn)

在推行合伙人制時(shí)，企業(yè)需要的三套遞進(jìn)方案分別是激勵方案、管理方案和促進(jìn)方案。

激勵方案就是我們要給合伙人什么?怎么給?

管理方案是為了給予、約束合伙人，確保他能夠為合伙事業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。

促進(jìn)方案主要為了促進(jìn)激勵方案和管理方案的落地，需要重點(diǎn)關(guān)注文化和合伙人的培養。

? 激勵方案

合伙人的股權激勵分為實(shí)股和虛股兩種基本模式，適用范圍包括集團、公司事業(yè)部、部門(mén)，分、子公司甚至某一個(gè)具體的項目。

實(shí)股和虛股的區別主要有三點(diǎn)：

? 實(shí)股是特定人才以一定的方式來(lái)持有公司一定比例或者數量的股份，其特點(diǎn)是股權經(jīng)工商登記，相應的虛股不經(jīng)工商登記;

? 持股人無(wú)論是否在職都擁有與所持股相應的資產(chǎn)所有權和分紅權，所持股份可繼承可轉讓;虛股只是在職的時(shí)候有權利，一旦離職，有一些權利分紅權將不復存在;

? 實(shí)股持股人享有的其他股東權利，受法律和內部政策規定和保護，虛股在職期間所享有的其他股東權利主要是由公司的內部政策規定。

 股權激勵10種基本模式

在實(shí)股和虛股這兩種基本股權形式下，股權激勵有10種基本模式。

在這10種基本模式中，除了公司股票價(jià)格和內部創(chuàng )業(yè)的持股是實(shí)股，而直接增量分紅和TUP(華為時(shí)間單位計劃)是虛股外，其他的既可以是實(shí)股又可是虛股。

加粗的1、5、7、8對很多的企業(yè)，尤其是非上市公司而言相對容易落地。企業(yè)可以根據自身的情況和需要進(jìn)行組合式選擇，并在實(shí)踐中可以有若干的變化。

在股權激勵下，當人才獲得更多的股票和股份收益后，豐厚的回報可能會(huì )使其奮斗精神下降。

要解決這一矛盾，需要企業(yè)從文化的角度強調即便已經(jīng)獲得很多，也應該做有成效的奮斗者，同時(shí)要從頂層設計開(kāi)始把合伙人制設計得更到位。

合伙人身份層級定義標準

在做頂層設計時(shí)，為了促進(jìn)內部的良性競爭，需要對合伙人進(jìn)行等級差別化的劃分。自下而上分為普通員工、預備合伙人、正式合伙人、核心合伙人、終生合伙人。

為合伙人身份層級定義標準，其中涉及到的要素有崗位基準分，以及因企業(yè)的崗位設計不盡合理而設置的修正系數，崗位基準分和修正系數相乘得出合伙人分值，對照第一列里面的合伙人分值范圍，最終確定特定合伙人身份層級。

其中，修正系數由服務(wù)年限、歷史貢獻、未來(lái)期望3個(gè)典型要素形成，可以自行選擇確定。

? 管理方案

德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，對企業(yè)而言，不能評估就不能管理。從正反兩方向來(lái)思考，不能有效評估貢獻就不能檢驗成果，不能獎罰分明，不能吸引人才，不能培養人才，不能保留人才。

能夠精準評估貢獻，一切有標準可行，企業(yè)人才管理的難度才會(huì )大幅度的降低。無(wú)需在工作報償問(wèn)題上絞盡腦汁，無(wú)需在人才升降進(jìn)退方面用盡心思，在人才培養方面無(wú)需制定復雜而又低效的人才培養計劃，也可以避免復雜的人際溝通。

這里的貢獻/業(yè)績(jì)/績(jì)效評估，涉及兩個(gè)核心的問(wèn)題：

? 企業(yè)的人崗匹配和機會(huì )分配。如果人崗匹配沒(méi)有做好，對于人才的機會(huì )分配就不公平，可能會(huì )導致貢獻/業(yè)績(jì)績(jì)效/評估一系列的問(wèn)題。

? 具體的評估方法以及評估以后的結果是否能得到有效應用。A存在問(wèn)題，必然影響B(tài)，而B(niǎo)是否有效必然會(huì )影響企業(yè)在A(yíng)點(diǎn)的作為。

▲ 有必要評估的三個(gè)方面貢獻

對合伙人而言，貢獻評估的作用與意義是為了保證報償的公平合理，推動(dòng)管理的精細化發(fā)展，促進(jìn)員工的學(xué)習與成長(cháng)。

在方法論方面，主張企業(yè)對于人才或者說(shuō)對于合伙人的貢獻評估要搞定上圖的三個(gè)框。S是分數，對文化貢獻、過(guò)程貢獻和結果貢獻的過(guò)程評估，需要各自給出三方面指標，包括一項核心指標，兩項修正指標，修正指標根據核心指標表達的管理意志程度進(jìn)行確定。

? 促進(jìn)方案

為了確保激勵方案和管理方案長(cháng)期有效，必須有相應的促進(jìn)方案。促進(jìn)方案有兩個(gè)關(guān)鍵詞——文化、合伙人能力培養。

首先，打造合伙人文化。

尊重人性，強調長(cháng)遠來(lái)應對短視，強調共同利益應對自私，達成共同創(chuàng )造、共享利益和共擔責任的三共文化。

在此文化的支撐下，以夢(mèng)想為核心，通過(guò)激勵方案、管理方案、促進(jìn)方案打造合伙人文化。

具體設計時(shí)，首先要編制合伙人章程，把思想、制度、規范整合進(jìn)合伙人章程里面，進(jìn)一步通過(guò)宣貫合伙人章程，讓這些內容能夠廣而告之，繼而通過(guò)維護合伙人章程，使之深入人心。

其次，做好合伙人能力的培養。

職業(yè)價(jià)值觀(guān)、崗位勝任能力和適應變化能力是 E9 人才管理標準里面的三項職業(yè)能力(E 是評估，9 是 9 項標準)。

其中，職業(yè)價(jià)值觀(guān)是個(gè)體人才秉持在職場(chǎng)上跟組織進(jìn)行利益交換的原則與組織要求相匹配的程度;崗位勝任能力是個(gè)人能力所具備的工作能力與崗位的能力要求相匹配的程度;適應變化能力是個(gè)人所具備的適應內外部環(huán)境變化的能力與組織不斷提升的要求相匹配的程度。