MBA職場(chǎng)：無(wú)論如何，你都不該把24小時(shí)全部賣(mài)給工作

      你是否曾因老板一個(gè)心血來(lái)潮的指示而加班到深夜?你是否在周末本應陪同家人的時(shí)間里，不停地處理老板的消息?你是否微信、電話(huà)都隨時(shí)待命，否則便會(huì )被老板diss?然而今天這篇文章要告訴你的是：做一名24小時(shí)員工既無(wú)必要也無(wú)益處。

　　在硅谷、華爾街、倫敦和香港的很多企業(yè)中，員工工作超時(shí)屢見(jiàn)不鮮。管理者壓榨下屬成為常態(tài)，他們在節假日聯(lián)系員工，快下班時(shí)臨時(shí)安排工作。為了滿(mǎn)足上級要求，員工不得不早出晚歸、熬夜加班，周末也不得休息，必須全天候盯著(zhù)電子設備。那些做不到或者不愿及時(shí)回應這些要求的員工通常會(huì )受到責罰。

　　公司的這種運營(yíng)方式迫使員工成為社會(huì )學(xué)家所描述的“理想員工”(ideal worker)，即對工作百分百投入，隨叫隨到。職場(chǎng)和管理層中充斥著(zhù)這種現象。我們能在初創(chuàng )技術(shù)公司、投資銀行、醫藥企業(yè)等機構中找到很多針對此類(lèi)情形的深度研究。在這些工作環(huán)境中，員工對工作以外的任何事感興趣都會(huì )被視作不適合這份工作的信號。

　　如今，為工作付出個(gè)人生活和健康的代價(jià)已是不爭的事實(shí)，似乎這才是取得成功的不二法則。為了成為理想員工，人們必須反復在工作和生活間進(jìn)行選擇和排序。

　　我們采訪(fǎng)了來(lái)自各行各業(yè)的數百人，其中包括咨詢(xún)業(yè)、金融業(yè)、建筑業(yè)、創(chuàng )業(yè)公司、新聞業(yè)和教育業(yè)，得出的結論是：做一名理想員工既無(wú)必要也無(wú)益處。

　　3種應對方式

　　1

　　接受

　　很多人在應對高壓工作時(shí)，采取了逆來(lái)順受的方式。我們研究的一家咨詢(xún)公司中，有43%的人屬于這種情況。在追求成功的過(guò)程中，“接受者”將職業(yè)身份放在首位，犧牲或嚴重壓抑了其他重要身份。

　　我們采訪(fǎng)的員工們略帶傷感地向我們講述了他們放棄參與社區活動(dòng)和馬拉松，以及犧牲和家人在一起的時(shí)間的經(jīng)歷。一位建筑師說(shuō)：

　　“對我來(lái)說(shuō)，設計師全天候的工作。我現在正在做一個(gè)項目，老板整晚都在給我發(fā)郵件，包括半夜和早上6點(diǎn)。我根本沒(méi)有自己的時(shí)間，簡(jiǎn)直就是召之即來(lái)。”

　　如果你享受所做的工作并有所收獲，“接受”策略也許有益，起碼它能幫你在職場(chǎng)獲得提升和成功。但如果工作成為你的一切，就會(huì )增加你的職業(yè)風(fēng)險，因為從心理上說(shuō)，你有些孤注一擲。接受者會(huì )不擅長(cháng)處理失業(yè)或事業(yè)滑坡情況，因為他們的生活中缺乏其他的身份認同。在事業(yè)發(fā)展順利時(shí)，視工作為全部也許會(huì )令人感到充實(shí)，但是從長(cháng)遠看來(lái)，它會(huì )令人變得脆弱。

　　進(jìn)一步說(shuō)，那些篤信“理想員工”、24小時(shí)待命文化的人，很難理解不認同這種文化的人。結果，接受者便成為促進(jìn)這種文化發(fā)展的主要力量。面對那些工作之外還有其他事情的人，他們會(huì )覺(jué)得難以管理。一位高級顧問(wèn)在描述他偏愛(ài)的一類(lèi)員工時(shí)說(shuō)：

　　“我希望他是那種整晚都醒著(zhù)，思考明天開(kāi)會(huì )時(shí)我們該做些什么的人，因為我就是這么做的。”

　　接受者通常不是好導師，即使對那些想遵守公司要求的人來(lái)說(shuō)也是如此，這點(diǎn)也許令人驚訝。接受者很少關(guān)心初級員工，也不會(huì )在他們身上花太多時(shí)間。部分原因是接受者太過(guò)沉浸在自己的工作中。一位顧問(wèn)總結道：“他們已經(jīng)很難理解初入職場(chǎng)時(shí)，對游戲規則一無(wú)所知的那種壓力了。”接受者通常希望初級職工在職場(chǎng)上能自力更生。

　　2

　　隱瞞

　　部分員工會(huì )采用這一策略，他們會(huì )留出一些時(shí)間給工作以外的活動(dòng)，但這些活動(dòng)都在企業(yè)監視之下。在咨詢(xún)公司，27%的受訪(fǎng)者屬于這類(lèi)。這些人選擇了“隱瞞”策略——這一術(shù)語(yǔ)最初被社會(huì )學(xué)家埃爾文·戈夫曼(Erving Goffman)用于形容那些為了免受誣蔑和歧視，隱藏個(gè)人特征(比如精神缺陷或者種族)的人所用的方法。在針對咨詢(xún)公司的研究中，這些選擇隱瞞的“理想員工”獲得的績(jì)效評分和“工作狂”們一樣高，而在同事眼中他們也是“隨時(shí)待命”。

　　我們發(fā)現，盡管不同行業(yè)的人都有選擇隱瞞的，但他們的策略各不相同。例如，一些顧問(wèn)會(huì )選擇專(zhuān)注于本地市場(chǎng)，這樣可以盡量減少應酬客戶(hù)所花的時(shí)間，從而有空余時(shí)間做其他事。

　　“差旅總是占用你的私人時(shí)間。這就是為什么我選擇為本地企業(yè)工作。它們正好在附近，我開(kāi)車(chē)就行了。”

　　另一位顧問(wèn)也通過(guò)專(zhuān)注于本地客戶(hù)以及遠距離工作的方式減少工作時(shí)長(cháng)。他還使用了另一個(gè)關(guān)鍵方法：不輕易透露自己的去處。

　　這位顧問(wèn)(略帶開(kāi)心地)說(shuō)，自己上周其實(shí)每天都去滑雪，而且沒(méi)有向公司匯報。但公司的前輩都視他為明日之星，認為他比多數人更努力工作。

　　對其他隱瞞者來(lái)說(shuō)，成功的原因并非待在本地，而是利用距離。我們采訪(fǎng)的一位記者在一家著(zhù)名的全國性報紙負責地區報道，他可以在家工作，和家人相處，并在孩子睡著(zhù)后在夜里處理文章。他在別人眼中仍是理想員工。他笑著(zhù)說(shuō)：

　　“沒(méi)人知道我在哪兒，因為我離大本營(yíng)數百里遠，是這個(gè)地區唯一的員工。”

　　盡管隱瞞讓身處高壓文化的員工不必為工作犧牲一切，但是為此員工會(huì )付出心理代價(jià)。人類(lèi)需要自我表達以及獲得他人的理解。如果我們無(wú)法在工作中分享重要的個(gè)人身份，可能會(huì )因此缺乏安全感和真實(shí)感——更不必說(shuō)參與感。這種感覺(jué)也確實(shí)會(huì )影響組織：我們的研究表明，從長(cháng)遠來(lái)看隱瞞者的離職率較高。這說(shuō)明盡管他們能暫時(shí)支撐，但長(cháng)期向同事隱瞞生活的某些方面難以持久。

　　作為“理想員工”的隱瞞者很難管理他人。隱瞞者并不一定會(huì )鼓勵大家遵守“理想員工”的要求，但另一方面，建議下屬同樣采用隱瞞的方式，并找到有效的托詞也會(huì )帶來(lái)很多問(wèn)題。建議他人公開(kāi)拒絕隨時(shí)待命的工作要求也不可取，因為正如我們所見(jiàn)，拒絕全天候工作的人很有可能受到懲罰。有時(shí)，隱瞞者甚至認為公司多數人想要成為工作狂。一位自己選擇隱瞞但是沒(méi)有建議下屬也這么做的資深領(lǐng)導者說(shuō)：

　　“我希望員工開(kāi)心，但是如果他們的快樂(lè )來(lái)源于超負荷工作，我也無(wú)權評判。”

　　由于沒(méi)有公開(kāi)挑戰“理想員工”的文化，隱瞞存在破壞性的一面，因為它縱容了這種文化的存在。他們的工作經(jīng)歷表明，你不需要成為工作狂也能成功，但公司卻繼續以相反的理念設計制度和業(yè)績(jì)指標。

　　3

　　公開(kāi)

　　并非每個(gè)人都想要或者能夠隱瞞，一些開(kāi)始選擇隱瞞的人逐漸變得力不從心。于是，他們公開(kāi)分享生活中其他方面，并要求公司對其工作結構做出相應改變，例如減少日程安排以及要求上司對其工作做出調整。在咨詢(xún)公司，30%的受訪(fǎng)者采用了這種策略。雖然人們會(huì )以為那些拒絕成為“理想員工”的人主要是已婚女性，但在研究中我們并沒(méi)有在這一問(wèn)題上發(fā)現巨大的性別差異。來(lái)自咨詢(xún)公司的數據表明，女性選擇公開(kāi)的人數不到一半，而超過(guò)四分之一的男性會(huì )選擇公開(kāi)。

　　“公開(kāi)”讓員工可以在同事面前不必遮掩，這點(diǎn)是隱瞞者所沒(méi)有的。但它會(huì )影響你的職業(yè)發(fā)展。在咨詢(xún)公司，績(jì)效評估和晉升數據表明，公開(kāi)的代價(jià)很大。比如，一名顧問(wèn)在申請陪產(chǎn)假時(shí)，表示自己將家庭放在工作之前。他的妻子已經(jīng)懷孕8個(gè)月，這位準父親希望能暫時(shí)休息一下。但是，他卻必須面對關(guān)于自己是否對工作足夠投入的質(zhì)詢(xún)。

　　漸漸地，由于違反公司規范而遭到懲罰的員工會(huì )產(chǎn)生怨恨情緒。公司也會(huì )因此打消員工的工作積極性，導致員工離職，去尋找更合適的工作。

　　“一位合伙人對我說(shuō)：‘你要做個(gè)選擇：是想成為一名專(zhuān)業(yè)人士，還是想在自己的領(lǐng)域做個(gè)平庸的人?如果你要做專(zhuān)業(yè)人士，那么沒(méi)有什么比工作更重要。如果你要做世界一流人才，就必須殫精竭慮。’”

　　選擇公開(kāi)自己業(yè)余生活并遭到責罰的人，也很難管理下屬。和隱瞞者一樣，公開(kāi)者也不確定是否應當鼓勵下屬接受對“理想員工”的要求，但是因為知道拒絕的代價(jià)，他們也不建議同事效仿自己。

　　更優(yōu)的解決方案

　　如果員工可以按照自己的意愿劃分工作和生活界限，公司也能夠從中獲益：包括更高的員工參與度、更開(kāi)放的人際關(guān)系和更多的成功路徑。

　　我們?yōu)楣芾碚咄扑]3種方法，用以創(chuàng )造不損害高績(jì)效且含義更豐富的“理想員工”定義。這些改變無(wú)須由機構高層推動(dòng)，在團隊層面就可以有效施行。

　　1

　　建立個(gè)人多重身份

　　領(lǐng)導者可以通過(guò)主動(dòng)營(yíng)造非職業(yè)身份，避免因盲目接受“理想員工”信條所帶來(lái)的職業(yè)脆弱性。非工作身份包括：公民身份、運動(dòng)身份以及家庭身份。

　　一位建筑師告訴我們，當他僅以職業(yè)身份定義自己時(shí)，工作中的起伏和困境讓他很痛苦。諷刺的是，隨著(zhù)他將視野轉向工作以外的事情后，反而獲得了更高的職業(yè)滿(mǎn)足感。隨著(zhù)管理者復原力的增強，他們也許會(huì )明白，生活各方面更平衡的員工才能為企業(yè)持續創(chuàng )造價(jià)值。

　　管理者可以先指出員工業(yè)余生活為工作帶來(lái)的積極影響，由此逐漸改變組織規范。

　　最近，一位顧問(wèn)所在的公司剛和另一家公司合并，他發(fā)現沒(méi)有新同事會(huì )在下午5點(diǎn)半后還待在公司。當他問(wèn)起這一模式時(shí)，有人告訴他：

　　“我們不想讓員工從早工作到晚，而是希望他們能夠成為立體豐滿(mǎn)的人：有好奇心、有眼界、并且有其他能應對工作的經(jīng)驗。”

　　那些在工作以外有所追求的員工——比如在當地政府做志愿者，或者在孩子學(xué)校做義工，都是增加經(jīng)驗、專(zhuān)業(yè)技能和增進(jìn)人際關(guān)系的好機會(huì )，這是人們整天待在辦公室所無(wú)法獲得的。

　　2

　　謹慎獎勵加班

　　那些選擇隱瞞戰略的人，部分是因為公司通常會(huì )根據員工實(shí)際(或看上去)的工作量來(lái)評估員工，而非工作成果和質(zhì)量。

　　公司中顯性和隱性的文化及實(shí)踐會(huì )強化這一趨勢。例如，一位高級顧問(wèn)深信：成功的顧問(wèn)必然有“擊掌因素”(high-five factor)——他們長(cháng)時(shí)間待在客戶(hù)公司，以至于當他們進(jìn)入客戶(hù)辦公室時(shí)，大家會(huì )互相擊掌打招呼。一家和我們合作的公司獎勵了全年飛行里程最長(cháng)的員工。我們很容易掉入注重工作時(shí)長(cháng)而非成果的陷阱，導致一些人在工作時(shí)長(cháng)上作弊。由于知識型工作的績(jì)效難以評估，這點(diǎn)對專(zhuān)業(yè)人士來(lái)說(shuō)尤其突出。

　　我們建議管理者鼓勵大家專(zhuān)注于目標，量化工作結果而非時(shí)間，以此減少對隱瞞者的激勵，降低公開(kāi)者所承擔的代價(jià)。比如，管理者不應鼓勵建立在和客戶(hù)相處時(shí)間上的“擊掌因素”，而應該獎勵員工為客戶(hù)提供的咨詢(xún)以及續約次數。管理者還可以通過(guò)合理調整客戶(hù)期待，免去那些基于工作時(shí)間的獎勵。

　　一位員工說(shuō)，她現在的老板認為，熬夜加班是工作效率低下的表現，因此不予鼓勵，這點(diǎn)與之前的老板很不一樣。另一位員工說(shuō)，老板讓他自己制定更實(shí)際的截止日期。當高績(jì)效員工擁有這類(lèi)自主權時(shí)，本來(lái)可能選擇隱瞞或者公開(kāi)的高績(jì)效員工會(huì )更加專(zhuān)注投入地完成工作。

　　3

　　保護員工的私生活

　　多數機構出于良好的動(dòng)機，讓員工自己設定工作和生活界限。比如當Netflix為管理層提供不設限的休假時(shí)間時(shí)，員工認為公司將自己視作“成年人”。但是極端化的自由也會(huì )加劇員工的恐懼，害怕自己的選擇會(huì )被視作缺乏責任心。很多員工在缺乏方向時(shí)，會(huì )默認公司期待自己成為“理想員工”，從而壓抑平衡生活的需求。

　　要想改變這一現狀，管理者可以調換角色，主動(dòng)保護員工的非工作時(shí)間和其他身份。比如管理者可以將針對所有員工的臨時(shí)請假、年假和合理的工作時(shí)間制度化。從公司角度避免超負荷工作和臨時(shí)加班，而非僅僅允許員工申請休息時(shí)間，這樣做可以幫他們投入到工作以外的事情。

　　我們從未像現在這樣，因為要做“理想員工”承受這么多壓力，個(gè)人和公司都為此付出了前所未有的代價(jià)。而那些隱瞞者的經(jīng)驗表明，公司的成功不一定需要員工超乎尋常的付出。通過(guò)重視員工的各種身份、獎勵工作產(chǎn)出而非工作超時(shí)、著(zhù)手保護員工的個(gè)人生活，管理者完全可以破除“理想員工”的神話(huà)。