【MBA關(guān)注】日本精益企業(yè)管理為什么舉世聞名

         精益生產(chǎn)（LeanProduction），簡(jiǎn)稱(chēng)“精益”，是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)。

20世紀初，從美國福特汽車(chē)公司創(chuàng )立第一條汽車(chē)生產(chǎn)流水線(xiàn)以來(lái)，大規模的生產(chǎn)流水線(xiàn)一直是現代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規模生產(chǎn)方式是以標準化、大批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應了美國當時(shí)的國情，汽車(chē)生產(chǎn)流水線(xiàn)的產(chǎn)生，一舉把汽車(chē)從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車(chē)工業(yè)也由此迅速成長(cháng)為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務(wù)業(yè)等在內的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰以后，社會(huì )進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。為了順應這樣的時(shí)代要求，由日本豐田汽車(chē)公司首創(chuàng )的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng )造出來(lái)了。

豐田英二

1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車(chē)廠(chǎng)。當時(shí)這個(gè)廠(chǎng)每個(gè)月能生產(chǎn)9000輛轎車(chē)，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫(xiě)道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。

戰后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯。那時(shí)，豐田的汽車(chē)事業(yè)正處于萌芽時(shí)期，怎樣建立日本的汽車(chē)工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會(huì )文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀(guān)念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒(méi)有的，日本沒(méi)有美國那么多的外籍工人，也沒(méi)有美國的生活方式所形成的自由散漫和個(gè)人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟和技術(shù)基礎也與美國相距甚遠。日本當時(shí)沒(méi)有可能全面引進(jìn)美國成套設備來(lái)生產(chǎn)汽車(chē)，而且日本當時(shí)所期望的生產(chǎn)量?jì)H為美國的幾十分之一。“規模經(jīng)濟”法則在這里面臨著(zhù)考驗。

汽車(chē)銷(xiāo)售不出去，工人開(kāi)始罷工，而且持續相當長(cháng)時(shí)間，豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。為了挽救豐田，日本銀行組成一個(gè)銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經(jīng)營(yíng)層全部換班，公司一分為二：豐田銷(xiāo)售公司、豐田汽車(chē)公司。這等于豐田重新從原點(diǎn)再來(lái)一遍。

那時(shí)的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著(zhù)原材料供應不足，而且日本汽車(chē)制造業(yè)的生產(chǎn)率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現實(shí)面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時(shí)間趕上美國！否則，日本的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)將難以為繼！

“三年趕超美國”，創(chuàng )業(yè)者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業(yè)經(jīng)理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現場(chǎng)管理。他日思夜想：為什么美國的生產(chǎn)率比日本高出幾倍？一定是日本存在著(zhù)大量的浪費！那么如何能找到更好的生產(chǎn)方式呢？

眾所周知，豐田生產(chǎn)方式的兩大原則是準時(shí)化和自動(dòng)化。先看看這兩個(gè)原則的雛形。

關(guān)于消除浪費，豐田喜一郎有過(guò)這樣一種構想，他說(shuō)：“像汽車(chē)生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個(gè)必要的零部件，非常準時(shí)地集中到裝配線(xiàn)上，工人每天只做必要的數量。”

豐田喜一郎

大野耐一把豐田喜一郎這個(gè)思路應用到汽車(chē)的生產(chǎn)現場(chǎng)，形成了一套嚴謹成熟的“準時(shí)生產(chǎn)”體系。

首先是生產(chǎn)線(xiàn)的整流化：大野耐一學(xué)習福特的流水線(xiàn)工作方式，將“以設備為中心進(jìn)行加工”的生產(chǎn)方式改變?yōu)?ldquo;根據產(chǎn)品的加工工藝來(lái)擺放設備”，形成專(zhuān)線(xiàn)生產(chǎn)，并計算出每個(gè)產(chǎn)品的節拍時(shí)間。所謂節拍時(shí)間，即如生產(chǎn)A產(chǎn)品，一天需要480個(gè)，一天的勞動(dòng)時(shí)間是480分鐘，那么就可以計算出，生產(chǎn)一個(gè)A產(chǎn)品的節拍時(shí)間是1分鐘。有了這個(gè)節拍時(shí)間概念，生產(chǎn)線(xiàn)只要按節拍時(shí)間持續流動(dòng)生產(chǎn)即可。節拍時(shí)間是TPS中最重要的概念。

其次是拉動(dòng)式生產(chǎn)。TPS之前的生產(chǎn)方式是生產(chǎn)計劃部門(mén)把計劃發(fā)給各個(gè)工序。由于各個(gè)工序發(fā)生故障時(shí)間不同，導致有的工序生產(chǎn)的部件多，有的生產(chǎn)的部件少，不僅導致生產(chǎn)線(xiàn)運轉不流暢，而且循環(huán)往復地造成庫存。為了解決這些問(wèn)題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發(fā)——其實(shí)，大野耐一根本就沒(méi)有見(jiàn)過(guò)美國超市，只是聽(tīng)說(shuō)而已。但這一點(diǎn)也沒(méi)有妨礙他的思考和獲益——他開(kāi)始產(chǎn)生了一種沒(méi)有浪費的流程假設?；谶@種假設，大野耐一創(chuàng )造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動(dòng)式生產(chǎn)變成了拉動(dòng)式生產(chǎn)。最后一道工序每拉動(dòng)一下，這條生產(chǎn)繩就緊一緊，帶動(dòng)上一道工序的運轉，從而消除庫存。

自?xún)P化，是在出現問(wèn)題時(shí)讓生產(chǎn)線(xiàn)自動(dòng)停止。自動(dòng)停線(xiàn)的自?xún)P化，才能在現場(chǎng)、現物根據現實(shí)找到問(wèn)題的根因，才能從源頭上消除質(zhì)量問(wèn)題。

戰后，日本從歐美進(jìn)口了很多自動(dòng)化設備。盡管是自動(dòng)機械，實(shí)際上在每臺機床邊還需配備一名工人看管，當發(fā)生故障時(shí)，再去叫修理人員來(lái)修理。

大野耐一認為：這種事真是愚蠢到極點(diǎn)，買(mǎi)來(lái)了自動(dòng)機械，一點(diǎn)好處沒(méi)發(fā)揮出來(lái)，于是就開(kāi)始考慮如何做到不靠人監視也行呢？他想到了豐田創(chuàng )始人豐田佐吉的發(fā)現。

以前的織布機在織造過(guò)程中，如果一根經(jīng)線(xiàn)斷了，或者是緯線(xiàn)用完了，必須靠人巡回檢查發(fā)現停車(chē)處理，不然就會(huì )出現大量的不合格品。能不能給設備賦予類(lèi)似人的“智能”，給它裝上判斷設備運行狀態(tài)是否正常的裝置，使之在出現上述情況時(shí)自動(dòng)停車(chē)，從而提高勞動(dòng)效率又減少不合格品。自?xún)P化思想的誕生和發(fā)展，就是在上述大背景下產(chǎn)生的。因此，它與設備本身沒(méi)有什么關(guān)系，而是直接針對問(wèn)題的管理體系。

大野耐一認為，“一切問(wèn)題都歸結于機器”是一件需要高度警惕的事情。因為機器沒(méi)有能力辨別是非，更不可能發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題。于是大野在“自?xún)P化”時(shí)代中提出了自己的“自?xún)P化”的概念：讓機器也有人的智慧——當機器生產(chǎn)出了不合格的產(chǎn)品時(shí)，就會(huì )“自動(dòng)”停下來(lái)。

機器本身當然做不到這一點(diǎn)，能做到這一點(diǎn)的還是人——機器的操作者。其實(shí)，“自?xún)P化”不同于“自動(dòng)化”的核心也正是這一點(diǎn)，即由操作機器的人去發(fā)現和解決問(wèn)題。

大野耐一

大野耐一總是愛(ài)在車(chē)間走來(lái)走去，停下來(lái)向工人發(fā)問(wèn)。他反復地就一個(gè)問(wèn)題，問(wèn)“為什么”，直到回答令他滿(mǎn)意，被他問(wèn)到的人也心里明白為止——這就是后來(lái)著(zhù)名的“五個(gè)為什么”。

大野耐一推廣TPS的生產(chǎn)方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產(chǎn)習慣，所以在初期階段沒(méi)有人愿意跟他合作。

堀切俊雄回憶說(shuō)：“當時(shí)，我和大野耐一在一起工作。說(shuō)實(shí)話(huà)，他讓人害怕。當時(shí)大野耐一到哪個(gè)工廠(chǎng)，哪個(gè)工廠(chǎng)的領(lǐng)導就會(huì )躲起來(lái)！”

當時(shí)的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門(mén)人支持他，保證了這種變革沒(méi)有夭折。為了實(shí)施成功，達到目的，大野耐一不斷地鼓動(dòng)那些高級經(jīng)理們。在鼓動(dòng)和壓力下，人們開(kāi)始慢慢地接受這種改變。“看板生產(chǎn)”至少花了10年以上的時(shí)間才得以在豐田推行成功——直到1973年的第一次石油危機，整個(gè)汽車(chē)行業(yè)出現大量的庫存，這時(shí)的豐田不但沒(méi)虧本，反而贏(yíng)利。這才讓那些罵他的人開(kāi)始相信而接受了他的思想。

豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗，根據日本的國情，提出了解決問(wèn)題的方法。經(jīng)過(guò)30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車(chē)工業(yè)超過(guò)了美國，產(chǎn)量達到了1300萬(wàn)輛，占世界汽車(chē)總量的30%以上。

制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產(chǎn)過(guò)程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導思想是，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用最少的投入實(shí)現最大產(chǎn)出的目的。

日本企業(yè)在國際市場(chǎng)上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場(chǎng)上競爭的基礎。20世紀80年代以來(lái)，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應用于生產(chǎn)管理。

對于日本精益企業(yè)管理的精髓我們可以總結為以下幾點(diǎn)：

1

嚴謹細致的工作作風(fēng)

日本企業(yè)的管理非常嚴謹規范，有非常完善的企業(yè)管理制度、流程體系，日本企業(yè)的執行力度非常強，他們有非常強的執行意識，尊重規則、遵守規則，從會(huì )長(cháng)到基層員工都會(huì )嚴格執行公司制度，按照流程做事。并且日本企業(yè)的工作計劃性非常強，每一項工作的前期準備、計劃方案、貫徹執行、數據統計、分析總結都有條不紊的按照計劃有序進(jìn)行。我在日資企業(yè)任職PMC經(jīng)理時(shí)企業(yè)有近60條生產(chǎn)線(xiàn)，但我們的生產(chǎn)計劃都能精確到后續6周的每一天，回復給客戶(hù)并對交期負責，這在絕大多數企業(yè)看來(lái)都是不可想象的。另外在細節管理方面，我們與日本企業(yè)的差距非常明顯，企業(yè)的之中的廢品垃圾嚴格按照分類(lèi)擺放，甚至連文件夾的擺放順序都用膠紙貼上明確標識，日本人的專(zhuān)著(zhù)執著(zhù)精神被我們很多人用“愚蠢”這個(gè)詞來(lái)形容，比如再熱的天，日本人都會(huì )西裝革履的會(huì )見(jiàn)客戶(hù)，一張桌子讓他擦十遍絕對不會(huì )少，正是這一絲不茍的專(zhuān)著(zhù)執著(zhù)成就了今天高品質(zhì)、精工藝的日本產(chǎn)品。

2

高度敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度

日本人的敬業(yè)精神舉世聞名，工作絕對排在第一位，甚至有時(shí)還需要有獻身精神，他們認為工作才是人生的本質(zhì)和真正含義，他們崇尚忠誠與奉獻。所以他們把公司當成家，勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生，被人稱(chēng)作“工蜂”。在日資企業(yè)經(jīng)?？吹饺毡救思影嗟胶芡?，但第二天照樣精神抖擻的上班工作。與我們絕大多數國人不同，我們只把工作當成工作，是生活的一部分，他們把工作當成是神圣的使命，真正當成自己的事業(yè)在做，企業(yè)員工與老板一條心。這是中國企業(yè)與日本企業(yè)的真正差距所在。

3

系統完善的福利保障

日本人講究忠誠與奉獻，視公司為家等等，其實(shí)是因為企業(yè)有系統、完善的福利保障，能保證他們的職業(yè)生涯無(wú)憂(yōu)，所以他們才會(huì )愿意把一生都奉獻給企業(yè)。日本企業(yè)的福利措施不但完善而且富有人性，比如員工入職時(shí)有迎新會(huì )，員工離職時(shí)有歡送會(huì )，讓人來(lái)的時(shí)候有家的溫暖、親切感，離開(kāi)的時(shí)候對公司留有懷念之情，我離開(kāi)以前服務(wù)的日資企業(yè)多年，至今都很懷念那段美好時(shí)光；員工生日、結婚、生育、重大事故等，公司管理人員、高層都會(huì )送上禮金予以慰問(wèn)、安撫；為員工發(fā)放年終獎金、購買(mǎi)各類(lèi)保險、住房基金、住房補貼、伙食補貼、交通費、健身卡、優(yōu)惠券等；為員工身心健康建設運動(dòng)場(chǎng)、圖書(shū)館、醫療室、圖書(shū)室，舉辦各種文化活動(dòng)等等，正是這套系統、完善的福利保障體系帶來(lái)的一點(diǎn)一滴的關(guān)愛(ài)，使日本企業(yè)員工真正的以企業(yè)為家，產(chǎn)生極強的歸屬感與主人翁意識。

4

摳門(mén)兒到底的成本控制

日本企業(yè)成本控制做的好的背景是日本的資源極度匱乏，不允許他們去浪費，使日本人從小就有勤儉節約的意識，日本企業(yè)將浪費視為企業(yè)管理的天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費，如豐田的精益管理就是解決浪費問(wèn)題非常有效的方法，日本企業(yè)認為只為不產(chǎn)生價(jià)值的行為都是浪費。日本企業(yè)在成本控制方面幾乎做到極致，他們講究實(shí)用，不追求面子及排場(chǎng)，比如很多日本企業(yè)管理人員、高層等出差全部租車(chē)，與我們國內企業(yè)豪車(chē)成堆有極大差別，這在我們國人看來(lái)簡(jiǎn)直不可思議，他們不是買(mǎi)不起車(chē)，而是計算下來(lái)，租車(chē)比公司買(mǎi)車(chē)要承擔保險、維修、保養、司機工資等開(kāi)銷(xiāo)更劃算，更能節約成本，還有的日本企業(yè)甚至還會(huì )租用復印機、打印機等等?？傊?，只要能夠節約成本，他們都會(huì )去做，所以日本企業(yè)的成本控制可以用摳門(mén)兒來(lái)形容。

5

永不厭倦的持續改善

日本企業(yè)能夠長(cháng)盛不衰，保持極強的活力及生命力，與他們的持續改善精神是分不開(kāi)的。他們總是想盡一切辦法去完善生產(chǎn)工藝、提高產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本、改善環(huán)境等并樂(lè )此不疲。他們往往會(huì )采用成立改善小組的方式對企業(yè)的問(wèn)題進(jìn)行專(zhuān)項的持續改善，如TCM（全面成本管理）、TPM（全面生產(chǎn)管理）、TQM（全員質(zhì)量管理）、5S等等。

6

規范系統的人才培養機制

日本是高度重視教育的國家，重視企業(yè)內部教育培訓不僅是日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特色，還作為國策以法律的形式固定下來(lái)，1958年日本就制定了《職業(yè)訓練法》。日本企業(yè)員工從入職開(kāi)始公司就會(huì )根據崗位要求為其制定完善的培訓計劃，培訓內容包括企業(yè)精神、道德教育、管理知識、專(zhuān)業(yè)知識、工作技能等。在日本企業(yè)工作六個(gè)月后才敢稱(chēng)為正式員工，培訓合格到工作現場(chǎng)時(shí)企業(yè)還會(huì )安排一名師傅通過(guò)“一對一”的指導員制度繼續培訓一年，以使其達到熟練掌握的程度。在日后的工作中還會(huì )根據企業(yè)需要對員工的其它技能進(jìn)行培訓拓展，“多能工”就是日本企業(yè)人才培養的有效成果，日本企業(yè)還會(huì )對企業(yè)管理人員進(jìn)行輪崗來(lái)提升管理人員的綜合素質(zhì)，開(kāi)發(fā)管理人員的潛能，同時(shí)在輪職的過(guò)程中通過(guò)考察來(lái)挖掘人才。日本企業(yè)絕大多數中高層管理人員都是從基層做起，一步一步提升，這就說(shuō)明了日本企業(yè)人才培養機制的重要性及有效性。

7

兼容并包的學(xué)習精神

日本是個(gè)愛(ài)好學(xué)習的國家，總是想盡辦法吸納國外的精華再與本國實(shí)際相結合，創(chuàng )造自己的東西，如唐朝時(shí)就向我們學(xué)習，學(xué)習我們的儒釋道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治維新時(shí)向西方學(xué)習，有了自己的工業(yè)技術(shù)，后來(lái)發(fā)動(dòng)侵略戰爭給中國及亞洲國家帶來(lái)了巨大危害；二戰后向美國及西方等學(xué)習，博采眾長(cháng)，結合到本國企業(yè)實(shí)際運作之中，形成了現在世界聞各的日本管理模式等等。當今有太多企業(yè)管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企業(yè)老板都陷入困惑，到底該學(xué)習哪種管理模式。認為適合企業(yè)自身特色并能與企業(yè)實(shí)際有效結合的就是最好的管理模式，所以我們應該理性的學(xué)習吸納外面的管理理論，吸納精華融入企業(yè)實(shí)際運作之中，形成自己的企業(yè)管理模式。比如號稱(chēng)日本企業(yè)管理三大支柱的終身雇傭制、年功序列制等，就不適合我們當今競爭日益激烈、強調優(yōu)劣汰、鼓勵創(chuàng )新的企業(yè)實(shí)際。