MBA評論：最關(guān)鍵的事情，不能超過(guò)3到5件

       如果你知道自己要往哪個(gè)方向走，抵達目的地就容易許多。

　　我們往往有一種錯覺(jué)，認為最優(yōu)秀的領(lǐng)導者應該知道所有問(wèn)題的答案。他們似乎天生就有準確的直覺(jué)，不可抵擋的魅力，高深的洞見(jiàn)，杰出的管理才能，以及激勵他人的號召力。其實(shí)，領(lǐng)導者的能力并非天生，具備優(yōu)秀領(lǐng)導能力的人，不是因為什么都懂，而是在他們面臨困惑與不確定時(shí)，知道如何先退后一步，診斷當下情勢，提出關(guān)鍵性問(wèn)題。

　　本期讀書(shū)，小編向大家推薦的是《哈佛商學(xué)院最受歡迎的領(lǐng)導課》，并且特別精選了一篇關(guān)于“愿景與要務(wù)”的精彩內容，幫助你深入思考自己的工作，成功領(lǐng)導團隊，掌控職場(chǎng)命運。

　　如果你知道自己要往哪個(gè)方向走，抵達目的地就容易許多。

　　如果你仔細觀(guān)察優(yōu)秀的組織，你會(huì )發(fā)現不論其規模大小，它們都是以清晰的愿景為中心向外發(fā)展的。

　　一旦愿景清晰了，就可以平息爭端，讓組織上上下下的人都了解到什么是真正重要的事，并成為每個(gè)人前進(jìn)的動(dòng)力。

　　一、定義關(guān)鍵要務(wù)

　　愿景固然重要，但單單有了愿景還不夠，你還需要一份具體的路線(xiàn)圖，一定要找出相應的關(guān)鍵要務(wù)才行，而要務(wù)數量得控制在可管理的程度。

　　愿景必須伴隨著(zhù)一系列可掌控的優(yōu)先要務(wù)，若能堅持完成這些優(yōu)先要務(wù)，那么你和你的團隊就能夠實(shí)現這個(gè)遠大志向。

　　確定關(guān)鍵要務(wù)之后，你和你的同事便能明白得先把哪些任務(wù)做好，才能實(shí)現眾人心中的愿景。

　　將最應優(yōu)先處理的幾項要務(wù)列成一份簡(jiǎn)短的清單，這份清單上的內容就是你應集中大部分時(shí)間和精力來(lái)完成的關(guān)鍵任務(wù)。

　　二、務(wù)必慎重選擇

　　不可避免地，列出要務(wù)時(shí)必然要做出抉擇。

　　你一天只有24 小時(shí)，手邊能運用的人力和財力資源也有限，因此不免要經(jīng)過(guò)一番思量，才能挑出真正重要的事，并將其列入要務(wù)清單。

　　要列出一份15~20項的要務(wù)清單很簡(jiǎn)單，但我認為這和沒(méi)列出要務(wù)并無(wú)區別。

　　生而為人，我們通常只有在精神集中時(shí)才能有高水平的表現;而你列出的要務(wù)數量越多，集中精神就越困難。

　　冗長(cháng)的清單代表的是你對于艱難選擇的逃避。

　　要找出最重要的3~5項優(yōu)先要務(wù)，并承諾撥出時(shí)間和資源來(lái)完成工作，通常頗為困難。

　　這些優(yōu)先要務(wù)會(huì )成為你集中精力攻克的焦點(diǎn)，而你對要務(wù)所下的定義同時(shí)暗示了哪些是不那么重要，甚至不重要的任務(wù)。

　　我發(fā)現把關(guān)鍵任務(wù)分成系列一、系列二和系列三，很管用。

　　系列一是你務(wù)必要做到最好、以求成功的任務(wù)。

　　系列二也屬于待辦任務(wù)，但不需要做到最優(yōu)的程度。

　　系列三的任務(wù)如果可以做也不錯，但如果它們溜走了或者你直接略過(guò)它們，你依舊過(guò)得去。

　　我通常會(huì )用“最優(yōu)”和“剛好就好”這兩個(gè)詞來(lái)形容任務(wù)的完成程度。

　　哪些任務(wù)是你必須做到最優(yōu)(做到最好)的，而哪些任務(wù)做得剛好就好(應該完成這些任務(wù)，但質(zhì)量水平?jīng)]那么重要)?

　　為了將關(guān)鍵要務(wù)減少到剩下3~5項，你可以試試上述分類(lèi)法，最后集中精力回答這個(gè)問(wèn)題：

　　如果我們要實(shí)現愿景，哪些關(guān)鍵任務(wù)是我們必須做到最好的?

　　領(lǐng)導銷(xiāo)售隊伍：確定關(guān)鍵要務(wù)確實(shí)很關(guān)鍵

　　有一家大型民生用品公司，他們的全國銷(xiāo)售總監因為某區域銷(xiāo)售經(jīng)理未能完成該區域銷(xiāo)售指標而深感沮喪。

　　他為了要提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)而備感壓力，而且不斷對他的下屬表現出這種焦慮。

　　我請他列出區域銷(xiāo)售經(jīng)理最應該完成，也有助于提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的3~5項關(guān)鍵要務(wù)。

　　他答道：要把這份工作濃縮到3~5項關(guān)鍵要務(wù)太不切實(shí)際了，至少也有15項，要把這份清單刪到剩下5項，不是很妥當。

　　哇，減少到5項都不行?

　　我大聲告訴他，如果我是他的員工，那我還真的不知道要把時(shí)間集中在哪項任務(wù)上。

　　他明確表示不同意我的看法，但同時(shí)也答應讓我和幾位區域銷(xiāo)售經(jīng)理談?wù)劇?/p>

　　結果如我所料，他們根本不知道上司到底讓他們做什么。

　　這位主管未能勉力做出抉擇，列出要提高銷(xiāo)售量最應完成的任務(wù)清單;而他的下屬也無(wú)法選出一致的關(guān)鍵要務(wù)。

　　此外，我還發(fā)現有些任務(wù)似乎沒(méi)那么重要，卻占用了他們相當多的時(shí)間。

　　原因呢?

　　他們告訴我：不知道。

　　他們無(wú)法解釋這些工作和提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)之間存在何種關(guān)聯(lián)，但這些工作是公司的慣例。

　　這位全國銷(xiāo)售總監決定花時(shí)間想想這個(gè)問(wèn)題。

　　這需要幾周的思考時(shí)間，來(lái)咨詢(xún)他手下最優(yōu)秀的銷(xiāo)售經(jīng)理，以及思索他個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。

　　最后他找出了若想要提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)需要完成的4 項關(guān)鍵要務(wù)。

　　在4 項關(guān)鍵要務(wù)中，以鎖定目標客戶(hù)的大規模行動(dòng)最為重要。

　　通過(guò)這個(gè)行動(dòng)，公司得以找出以往未盡力深入的客戶(hù)群，再針對此類(lèi)客戶(hù)群研發(fā)出特定的策略，“擊破”各個(gè)目標客戶(hù)。這個(gè)計劃是清晰的，而且是可實(shí)現的。

　　銷(xiāo)售部門(mén)把這個(gè)任務(wù)完成得很出色，整體銷(xiāo)售業(yè)績(jì)最終有了明顯進(jìn)步。

　　后來(lái)他們發(fā)現，公司80% 的銷(xiāo)售量(以及利潤)都來(lái)自大型客戶(hù)，但由于大型客戶(hù)比小型客戶(hù)更難招攬，因此公司花在大型客戶(hù)和小型客戶(hù)方面的銷(xiāo)售資源一樣多。

　　為了避免重蹈覆轍，銷(xiāo)售經(jīng)理必須清楚地將大型客戶(hù)當成關(guān)鍵要務(wù)。

　　此外，這位總監也不再將幾項對公司目前銷(xiāo)售目標不甚重要，但頗花費時(shí)間的慣例列為要務(wù)了。

　　三、依據愿景做出取舍

　　再重申一下，列出15項要務(wù)等于一項也沒(méi)列出。

　　你和你的團隊有幾項要務(wù)呢?

　　有多少要務(wù)是前人留下的，已經(jīng)過(guò)時(shí)了?

　　身為一位經(jīng)理，你有責任將愿景轉化為數項可掌握、可實(shí)現的要務(wù)。

　　關(guān)鍵要務(wù)的范例，內容可能包括：

　　1.創(chuàng )新/研發(fā)新產(chǎn)品

　　我們想要在研發(fā)新產(chǎn)品和提供新服務(wù)方面做到首屈一指，我們愿意撥出資金、物力、人力增強創(chuàng )新能力。

　　首席執行官及高層領(lǐng)導愿意為此做出犧牲，貢獻合適的人力資源，向眾人傳達“創(chuàng )新/研發(fā)新產(chǎn)品”是公司的重要功能。我們將會(huì )制定標準來(lái)評判成功與否。

　　此項要務(wù)將會(huì )影響重要職位人員的聘任、創(chuàng )新想法的組織方式(如何與其他功能分離或整合)，以及獎勵創(chuàng )新的方式。

　　此外，領(lǐng)導層必須確定何種企業(yè)文化最能提供創(chuàng )新發(fā)展的動(dòng)力。同時(shí)，領(lǐng)導層也必須決定公司全體員工在此項要務(wù)中所扮演的角色。

　　2.客戶(hù)關(guān)系與服務(wù)

　　為了完成目標，我們究竟要將產(chǎn)品研發(fā)與客戶(hù)關(guān)系打造得多好?

　　客戶(hù)關(guān)系對此項銷(xiāo)售有多重要?理解客戶(hù)需求、針對客戶(hù)需求提供解決方案，這些事情有多重要?

　　我們是一家提供產(chǎn)品的公司，還是針對客戶(hù)不同需求提供解決方案的公司?還是兩者兼而有之?

　　我們獨特的核心能力究竟是什么?

　　是結合現有的多種產(chǎn)品以解決客戶(hù)問(wèn)題，還是創(chuàng )造出單一生產(chǎn)線(xiàn)來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)特定需求，以提供更廣泛的解決方案?

　　在這項要務(wù)中，要做的可能包括招募一定水平的銷(xiāo)售人員、組織銷(xiāo)售部門(mén)、重新調整薪資制度。

　　這項要務(wù)內容也會(huì )決定首席執行官應該花多少時(shí)間在客戶(hù)身上。

　　3.定價(jià)

　　我們是低端品牌，還是高端品牌?

　　這個(gè)定位會(huì )深深影響我們的營(yíng)銷(xiāo)方式、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng )新程度等。

　　如果我們把自己定位為低端品牌，就要視壓低成本為要務(wù);

　　如果我們把自己定位為高端品牌，就要逐步開(kāi)發(fā)出我們自己的營(yíng)銷(xiāo)渠道，這樣才能像蘋(píng)果于2001年開(kāi)設自己的連鎖零售店那樣，更能掌握客戶(hù)的購物經(jīng)驗。

　　4.吸引最優(yōu)秀的人才，留住他們，將他們培養得更加優(yōu)秀

　　首席執行官應該花多長(cháng)時(shí)間招募與培訓人才呢?

　　公司內關(guān)鍵部門(mén)的相應目標各不相同，因此要務(wù)在于制訂方案，來(lái)鎖定、招募這些單位所需的高水平人才。

　　不論是新員工培訓還是管理領(lǐng)域的重要專(zhuān)業(yè)人才的培訓，都是方案內容(數十年前，通用電氣公司早已將此納入要務(wù)，并成立了克魯頓維爾人才培訓中心，以達成此項目標)。

　　最后，對于高度仰賴(lài)關(guān)鍵人才的公司而言，務(wù)必將為重要員工提供所需的培訓與指導列入優(yōu)先要務(wù)。

　　四、動(dòng)力與變化

　　愿景和要務(wù)并非靜止不動(dòng)。

　　要務(wù)應該隨著(zhù)特定的挑戰與機會(huì )而發(fā)生變化;但愿景不應該輕易隨著(zhù)風(fēng)吹草動(dòng)而更改，就連在非常時(shí)期也要保持一致。

　　不過(guò)即使是愿景，時(shí)間一久，也該重新思量一番。

　　1.根據現實(shí)情況而變

　　囊腫性纖維化(Cystic Fibrosis，簡(jiǎn)稱(chēng)CF)是一種多發(fā)于嬰兒的罕見(jiàn)遺傳性疾病。

　　囊腫性纖維化基金會(huì )(Cystic Fibrosis Foundation，簡(jiǎn)稱(chēng)CFF)于50 多年前創(chuàng )立，該基金會(huì )以找出囊腫性纖維化療法為宗旨。

　　當年CFF 創(chuàng )立時(shí)，由于該基金會(huì )以尋找治療方法為愿景，CFF 將焦點(diǎn)集中在募集資金和在美國境內研究CF 的各種學(xué)術(shù)機構成立的CF 研究中心上。

　　隨著(zhù)CFF 在研究和療法上有了一定進(jìn)展，CF 病人的壽命從僅僅一年延長(cháng)到超過(guò)30 年，因此該基金會(huì )的愿景也隨之發(fā)生改變。

　　CFF 的焦點(diǎn)不再僅集中于尋求療法，而且開(kāi)始致力提升患者的生活質(zhì)量。

　　募集資金、資助有前景的研究仍是基金會(huì )的要務(wù)，不過(guò)新的要務(wù)也產(chǎn)生了：

　　提供專(zhuān)屬藥房服務(wù)，讓患者獲得恰當的咨詢(xún)，服用正確的藥物。

　　基金會(huì )的規模越來(lái)越龐大，結構越來(lái)越復雜，打造更專(zhuān)業(yè)的基金會(huì )及管理團隊，也成為刻不容緩的要務(wù)—這意味著(zhù)CFF 要招募高水平的人才，而且要將基金會(huì )的重要職責集中化。

　　在每個(gè)發(fā)展階段，CFF 的董事會(huì )與首席執行官向來(lái)愿意就該基金會(huì )的愿景不斷辯論、再辯論，他們以此愿景為基礎，做出許多艱難的抉擇，找出3~5 項為達成目標必須完成的要務(wù)。

　　一次又一次架構、重構的愿景與要務(wù)，就是這個(gè)非營(yíng)利機構在募集捐款、研發(fā)療法，以及提高囊腫性纖維化患者的生活質(zhì)量(與壽命的延長(cháng))方面如此成功的重要原因。

　　重點(diǎn)在于“改變”，以前行得通的做法不一定適用于未來(lái)。

　　世界正在以前所未有的速度發(fā)生變化，全球化、接踵不斷的技術(shù)創(chuàng )新及經(jīng)濟周期，要求領(lǐng)導者(以及他們的機構)適應這些變化。

　　除此之外，前所未見(jiàn)的危機也在發(fā)生，而一旦危機降臨，領(lǐng)導者先前列出的要務(wù)就必須做出改變。

　　2.危機能重塑要務(wù)，使之重新排序

　　近來(lái)經(jīng)濟危機四伏，無(wú)數的經(jīng)理人與非營(yíng)利機構領(lǐng)導者都必須為自家機構重新定位，以適應變化的大環(huán)境。

　　當時(shí)，我在哈佛大學(xué)的學(xué)生包括一大群中小企業(yè)的老板兼經(jīng)理人。

　　2008 年到2009 年上半年，來(lái)我辦公室咨詢(xún)的人絡(luò )繹不絕;而他們的問(wèn)題看似不同，實(shí)際上都直指同一問(wèn)題。

　　他們會(huì )這樣問(wèn)：

　　我們的收益減少了30%，因而需要削減費用，我已經(jīng)找出了幾個(gè)不同的方向，但不確定該走哪條路。

　　在每個(gè)個(gè)案中，我都先從討論、定義他們的獨特能力與事業(yè)愿景開(kāi)始。我們會(huì )相互辯論，爭論這些獨特能力是否仍存在。

　　有些個(gè)案的領(lǐng)導者會(huì )發(fā)現，他的公司實(shí)際上只有一到兩項關(guān)鍵能力，但先前在經(jīng)濟繁榮時(shí)期，他們所追求的事業(yè)卻需要三到四項關(guān)鍵能力。

　　他們了解到必須面對現實(shí)，看清自己真正擅長(cháng)的是什么;

　　減少他們不可能長(cháng)期保持優(yōu)勢的領(lǐng)域;

　　必要時(shí)需要改變愿景，重塑他們想要追求的要務(wù)。

　　這種重新定位的練習時(shí)有發(fā)生，不同產(chǎn)業(yè)、不同地區皆會(huì )出現。

　　愿意面對現實(shí)的公司，在重整架構、重新聚焦于核心能力后，存活下來(lái)的概率會(huì )出人意料地大幅增加。

　　一旦熬過(guò)這段時(shí)期，這些公司將走得更加穩健。至于沒(méi)能這樣做的公司，則會(huì )錯失關(guān)鍵機會(huì )，最終自身難保。

　　經(jīng)濟衰退會(huì )逼著(zhù)你不得不做這個(gè)練習。但即便如此，你也不應該等到危機來(lái)了，才開(kāi)始進(jìn)行上述分析，更新愿景和要務(wù)。

　　我常常運用這個(gè)比喻：

　　有個(gè)中年男子知道他已經(jīng)超重50磅，他應該等到心臟病發(fā)作再去改善身體狀況嗎?當然不是!

　　盡管危機是很寶貴的前進(jìn)動(dòng)力，但若等到那時(shí)才開(kāi)始采取行動(dòng)，可能已經(jīng)回天乏術(shù)了。

　　同理，機構不應該等到嚴峻考驗出現時(shí)，才開(kāi)始采取行動(dòng)。

　　危機通常從看似安全、穩定而有利可圖的時(shí)期就悄悄埋下了種子。

　　換句話(huà)說(shuō)，盡管危機似乎都來(lái)得很突然，其實(shí)它早已潛伏數年，并悄悄地發(fā)展。而大多數危機之所以出現，都是因為人們未能面對現實(shí)，及時(shí)更新愿景與關(guān)鍵要務(wù)。

　　你想在恰好的時(shí)機搶先出擊，就要趁早接觸上述問(wèn)題，這樣就可以冷靜謹慎地把問(wèn)題徹頭徹尾地反復思量清楚，而不必等到沉重壓力來(lái)襲時(shí)才做出決定。

　　3.重要基石：要緊的事先做

　　領(lǐng)導層有時(shí)會(huì )低估謹慎打造根基的重要性，他們反而會(huì )錯誤地認為有“一勞永逸”的做法就夠了。

　　他們往往會(huì )在討論一開(kāi)始時(shí)說(shuō)道：

　　我已經(jīng)做到這一點(diǎn)了，我們就直接談更急迫的議題吧。

　　這種個(gè)案眾多，而我通常會(huì )回答：

　　如果你不先處理好這個(gè)問(wèn)題，我不認為你有能力處理其他更急迫的問(wèn)題。

　　我看不出你想要把這個(gè)團隊帶向哪里，而且我深刻感覺(jué)到你的員工也看不出來(lái)。沒(méi)有比這個(gè)更急迫的了，抄近路也無(wú)法解決這個(gè)問(wèn)題。

　　為什么呢?

　　因為將清楚勾勒出的愿景轉化為具體而有力的要務(wù)，才是集眾人之力完成大事的必備要素。

　　相反，少了這層基石，即使是一群能力卓絕的人才也會(huì )受到限制;原本應該成就非凡的公司，也可能因此無(wú)法大展宏圖。