無(wú)印良品的人才秘方，MUJI的特色就是“沒(méi)特色”！

自2005年進(jìn)入中國大陸市場(chǎng)，已經(jīng)在這片土地上走過(guò)了十二年的無(wú)印良品穩步地發(fā)展、擴張，廣受大眾喜愛(ài)。長(cháng)久以來(lái)，無(wú)印良品始終堅持去標簽化，拒絕過(guò)度包裝和繁復設計，將重心放在商品本身的使用價(jià)值，始終堅持匠心精神。

源于“沒(méi)有標簽的良好商品”這一本意，無(wú)印良品從“簡(jiǎn)單”中創(chuàng )造出了一種新的價(jià)值觀(guān)和美學(xué)，不僅希望為大眾帶來(lái)“平實(shí)好用”的商品，更希望能讓每一位顧客感受到全新的“良好生活方式”。從簡(jiǎn)約自然中孕育美好，這是無(wú)印良品業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的目標，也體現了公司對其人才成長(cháng)的期許。

與整個(gè)品牌的風(fēng)格相近，無(wú)印良品的人才培養同樣融入了“簡(jiǎn)約、自然、美好”的特性。沒(méi)有復雜繁瑣的流程設計或規章制度，無(wú)印良品明確以支持實(shí)體店鋪為核心，專(zhuān)注于對員工現場(chǎng)力的培養，從文化環(huán)境、培養機制、人才策略等各方面給予了最為直接有效的保障。

所謂良品，并沒(méi)有事先準備好的正確答案

“所謂良品，并沒(méi)有事先準備好的正確答案，但是自發(fā)質(zhì)疑的話(huà)，可以看到無(wú)限的可能。

這是無(wú)印良品員工手冊第一頁(yè)的話(huà)，也是無(wú)印良品的愿景，也是人才培養策略制訂的理念依據。

零售行業(yè)中，在店鋪的工作人員有時(shí)會(huì )遭受“只是一名售貨員”的偏見(jiàn)，因此，無(wú)印良品希望員工能從單純的作業(yè)員轉變?yōu)橐粋€(gè)可以自發(fā)思考的人。公司不斷嘗試去開(kāi)發(fā)員工的可能性，希望通過(guò)各種方式激發(fā)出員工的更多潛能?；诖?，無(wú)印良品內部孕育出一種充滿(mǎn)行動(dòng)力與創(chuàng )造力的文化氛圍，時(shí)刻激勵著(zhù)員工探求新的發(fā)展空間。

英雄不論出身

無(wú)印良品不會(huì )去考慮太多員工性別、年齡、學(xué)歷的限制，而是更為注重人才現場(chǎng)的發(fā)揮，即“現場(chǎng)力”。因而，無(wú)印良品不會(huì )因為大學(xué)生缺乏工作經(jīng)驗而減少他們的應聘機會(huì )，同時(shí)店鋪出身的其他人員與大學(xué)生的發(fā)展機會(huì )依然同等。店鋪的兼職人員有機會(huì )走上“店員―副店長(cháng)―店長(cháng)”的發(fā)展通道，享受完善的培訓和教育流程。

對此，無(wú)印良品(上海)商業(yè)有限公司總務(wù)人事部管理總監付擔人事課長(cháng)太田一平引用道：“‘英雄不論出身’，我們會(huì )根據員工的現場(chǎng)力表現給予相應的機會(huì )，為他們創(chuàng )造更大的發(fā)展空間和無(wú)限可能?！?/SPAN>

自發(fā)思考，改善工序

無(wú)印良品向來(lái)不只是灌輸理論，而是在強調現場(chǎng)力的同時(shí)，利用工作崗位上的職責去培養和鍛煉員工，并加深他們對公司整體文化的理解。無(wú)印良品(上海)商業(yè)有限公司總務(wù)人事部長(cháng)繆瑩表示：“我們認為能夠站在各個(gè)角度上去自發(fā)思考的人，在成長(cháng)之后，會(huì )具備可觀(guān)的領(lǐng)導力?！?/SPAN>

在無(wú)印良品三大理念“選擇材料、簡(jiǎn)化包裝、檢查工序”當中，對工序的檢查最能直觀(guān)地體現出公司在思考力方面的激勵文化。檢查工序是指不斷審視流程當中是否有和產(chǎn)品無(wú)關(guān)的工序，然后將其剔除。公司總部也會(huì )定期查看操作流程中是否需要減少一些不必要的工作，是否可以簡(jiǎn)化一些復雜的工作，以此降低員工的工作負擔。

此外，無(wú)印良品設置了一種業(yè)務(wù)改善的機制，也在促使員工平時(shí)主動(dòng)去思考工作中是否有可以改善的地方。當員工有了新的想法時(shí)，每周都可以往上提交，通過(guò)一級、二級審核人的審批，直至提交給總部。每周，總部名為“業(yè)務(wù)改善委員會(huì )”的機構會(huì )針對所有店鋪的提案進(jìn)行討論，無(wú)論是設計業(yè)務(wù)還是制度方面的改善建議，只要被采用，都會(huì )在全店鋪廣泛實(shí)行。

置身逆境，加速成長(cháng)

過(guò)于順風(fēng)順水的環(huán)境往往會(huì )讓一個(gè)人有所懈怠，放松警惕，從而錯失成長(cháng)的最佳時(shí)段。為杜絕這一現象，“故意制造逆境”不失為一種有效的措施。

無(wú)印良品“不在乎工齡等限制”的傳統，為“制造逆境”提供了有利條件。有些員工盡管步入職場(chǎng)沒(méi)多久，但是只要能從他的行動(dòng)力中看到發(fā)展的潛能，公司都會(huì )進(jìn)行大膽地調任?；蛘呤俏坞y度較高的課題，或者是店鋪之間相互調動(dòng)，抑或是海外培訓機制，人才在這樣較為艱難的環(huán)境中將得到更為快速的成長(cháng)。

多數員工在這樣的過(guò)程中把自己磨練得越來(lái)越堅韌，最終可以坦然處理各種困難的場(chǎng)面。

店鋪是MUJI的一切

除了平實(shí)好用的商品，無(wú)印良品最吸引大眾的就是設計簡(jiǎn)約脫俗的門(mén)店?，F場(chǎng)實(shí)體店鋪是最能體現無(wú)印良品品牌特色的地方，對人才的培養也基本是為了支援店鋪而存在。門(mén)店人才最需要提升的就是現場(chǎng)力，無(wú)印良品對此設置了不同階段的培訓體制和晉升通道，幫助人才成長(cháng)為獨當一面的店長(cháng)，甚至還可以走得更高更遠。

一年間，從應屆生到社會(huì )人

應屆生進(jìn)入無(wú)印良品之后會(huì )作為儲備干部接受培養，通過(guò)培訓選拔之后分為兩個(gè)通道――店鋪和總部。店鋪儲備干部主要在門(mén)店現場(chǎng)成長(cháng)，而進(jìn)入總部的員工任務(wù)也是以支持店鋪為核心。

大學(xué)生剛畢業(yè)進(jìn)入社會(huì )，在公司工作時(shí)無(wú)法立刻轉變?yōu)樯鐣?huì )人的角色。因此，無(wú)印良品為其安排了關(guān)于社會(huì )人基礎能力的培養，包括社會(huì )人的禮儀、作為無(wú)印良品員工的心理準備，以及一些業(yè)務(wù)基礎內容。這整個(gè)周期是一年的時(shí)間，其中分為了多個(gè)階段，循序漸進(jìn)而來(lái)。

OJT與集中研修

通常，無(wú)印良品采用OJT與Off-JT的形式，把理論和實(shí)踐相結合。

入職之初，新員工有三個(gè)星期到一個(gè)月的集中研修時(shí)間，接受純理論學(xué)習，之后回到店鋪進(jìn)行實(shí)踐，將理論知識融會(huì )貫通。店鋪的培訓工作主要由店長(cháng)負責，一定區域內和店鋪內會(huì )設有現場(chǎng)教育擔當，協(xié)助店長(cháng)進(jìn)行店鋪培訓的擔當者，也是店長(cháng)重點(diǎn)培養為店鋪管理層的人。

過(guò)了三個(gè)月，新員工還需回到總部進(jìn)行反饋，讓總部的培訓擔當(負責培訓的人員)了解這三個(gè)月當中，該員工在店鋪學(xué)習到了什么，感悟是什么?；诖?，公司會(huì )為其分配接下來(lái)的學(xué)習任務(wù)，根據他對店鋪的認識，相應地增加其他方面的技能培訓。

在這個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程中，新員工一邊鍛煉成長(cháng)，一邊了解到無(wú)印良品究竟是怎樣的一家公司。完成學(xué)習并得到認可后，他將能走上一個(gè)比較基礎的管理崗位――“副店長(cháng)”。這并不是終點(diǎn)，而是一輪新的開(kāi)始。

成功店長(cháng)必備技能

“其實(shí)從我的角度很難去判斷成功的店長(cháng)是怎樣的。但是在我做培訓的過(guò)程中，比較在意的是希望能教會(huì )店長(cháng)換位思考的意識?！闭劶俺晒Φ觊L(cháng)的標準時(shí)，無(wú)印良品(上海)商業(yè)有限公司營(yíng)運支持部部長(cháng)蔡燕燕答道。

另外，由于無(wú)印良品是日企，很講究“一期一會(huì )”的精神――希望員工在面對顧客時(shí)，總能以最好的方式對待對方。無(wú)印良品的店長(cháng)需要在一系列的培訓中掌握這種換位思考的能力，并且激發(fā)自己的認識。

店長(cháng)應該掌握店鋪全班業(yè)務(wù)，與顧客溝通的能力、店內陳列等知識不可或缺，公司也有專(zhuān)門(mén)的針對性培訓。店長(cháng)培養的三個(gè)階段中，所要求掌握的技能也不一樣。

以副店長(cháng)培養為例

第一個(gè)階段主要針對店鋪業(yè)務(wù)支持的掌握，尤其是執行力和溝通方面;

第二個(gè)階段，會(huì )稍微導入一些管理技能，涉及人財物三方的協(xié)作，例如日企常說(shuō)的“報聯(lián)商”(報告、聯(lián)絡(luò )、商談)等方面的技能;

第三個(gè)階段，導入一些基礎的領(lǐng)導力知識，包括培養部下的意識、加深數字分析能力等。

后續提升，無(wú)限的發(fā)展可能

一年的培訓結束后，還會(huì )有新的關(guān)于業(yè)務(wù)和管理方面的技能培養，幫助基層管理者提升到另一個(gè)階段。

副店長(cháng)只是基礎的管理崗位，再更高一階就是店長(cháng)。從副店長(cháng)到店長(cháng)的發(fā)展過(guò)程中，總部的職能部門(mén)會(huì )為副店長(cháng)講解業(yè)務(wù)培訓;除此之外，還需接受經(jīng)營(yíng)管理內容的培訓。由于零售行業(yè)的特性，顧客是店長(cháng)和店員每天面對面直接交流的人群，因此也會(huì )為副店長(cháng)安排待客和服務(wù)意識方面的課程。這一晉升階段大約需要4個(gè)月，每個(gè)月公司都會(huì )提供課程。

店長(cháng)之上是區域店長(cháng)、區域經(jīng)理，后二者主要區別在于管理店鋪數量的差別。店長(cháng)培養更加注重實(shí)際的操作技能;而區域店長(cháng)和區域經(jīng)理，更加注重員工的管理能力，需要知道如何統帥所有管理范圍內的店面。 [FS:PAGE]

層層遞進(jìn)的人才培養機制

為了更好地支持人才培養，為店鋪輸送更多高質(zhì)量人才，無(wú)印良品日本總部將人才培養機制主要分為三層――利用MUJIGRAM和業(yè)務(wù)基準書(shū)進(jìn)行的“指南培養”、人才委員會(huì )、人才培養委員會(huì )。

MUJIGRAM：首先教授工作目的

無(wú)印良品店鋪使用的經(jīng)營(yíng)指南MUJIGRAM，包含了從店鋪經(jīng)營(yíng)到商品開(kāi)發(fā)、賣(mài)場(chǎng)展示和服務(wù)等一切工作相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識，基本所有店鋪員工都要接受“MUJIGRAM”的指導。這一指南并非從上至下的規定，而是根據店鋪現場(chǎng)員工和顧客們的希望總結而成，其內容每月都會(huì )得到更新。

MUJIGRAM在教授工作方法之前，首先教授了工作目的，通過(guò)現場(chǎng)工作來(lái)傳授無(wú)印良品的理念和哲學(xué)。

與此同時(shí)，公司本部采用的指南名為“業(yè)務(wù)基準書(shū)”，記錄了本部各個(gè)部門(mén)的工作細則。和MUJIGRAM一樣，業(yè)務(wù)規范書(shū)也讓全體員工共享，并不斷更新。

這兩本指南將所有“標準化”業(yè)務(wù)收錄其中，跟隨時(shí)代的潮流持續更新，有效地幫助各個(gè)崗位的員工快速掌握相應的必備技能，解決在崗位上遇到的問(wèn)題。

人才委員會(huì )：實(shí)現員工最適當的配置

“人才委員會(huì )是我們的一個(gè)組織機制，主要為了培養中間管理層。每半年，我們會(huì )由執行役員聚集在一起討論和判斷員工配置問(wèn)題?！碧镆黄浇榻B道。在無(wú)印良品，人員的調任晉升從來(lái)不只是一個(gè)人做決定。會(huì )長(cháng)、社長(cháng)、董事和部長(cháng)都屬于執行委員的范疇，他們會(huì )在一起從各個(gè)層面對儲備人才進(jìn)行評估，判斷人才是否具有勝任某一崗位的能力，或者期待人才可以擁有更多的能力。

無(wú)印良品傾向于用一次“經(jīng)歷”培養人才，即將人才安排到某個(gè)位置上，讓他去經(jīng)歷某些事情，以達到培養的目的。因此，對人才崗位的配置更需經(jīng)過(guò)深思熟慮。人才委員會(huì )從全公司的培養視角出發(fā)，進(jìn)行最為合適的崗位安排。

人才培養委員會(huì )：專(zhuān)注提升專(zhuān)業(yè)能力

正如其名，人才培養委員會(huì )是一個(gè)有關(guān)制定員工培養計劃的組織，每月召開(kāi)兩次。每次會(huì )議中，各個(gè)部門(mén)的部長(cháng)都需要發(fā)表自己部門(mén)的人才培養方案，以及培養中期匯報。人才培養的計劃基本由各部門(mén)部長(cháng)自己制定，而非委員會(huì )強制下達命令。

每一個(gè)部門(mén)，從部長(cháng)到員工個(gè)體，都能夠自發(fā)地思考：“我們若要提高整個(gè)部門(mén)的人力，需要進(jìn)行怎樣的研修和培訓?”然后在人才委員會(huì )上給出這個(gè)答案。由各個(gè)部門(mén)自己制定的人才培養計劃，是最貼合自己業(yè)務(wù)實(shí)踐的，成效明顯。

另外，日本課長(cháng)、經(jīng)理級別的管理者有時(shí)會(huì )到中國或其他海外會(huì )社，發(fā)現管理運營(yíng)中存在的問(wèn)題，然后將問(wèn)題帶回日本，放到人才培養委員會(huì )上討論解決方案。

這三大層級是日本總社的一個(gè)流程，中國大陸區已經(jīng)在實(shí)施前兩個(gè)階段，之后會(huì )繼續延伸到人才培養委員會(huì )的層級?！爸袊蚆UJI都發(fā)展飛快，在這個(gè)高速成長(cháng)的階段，還是需要各個(gè)部長(cháng)去理清楚自己部門(mén)人員的業(yè)務(wù)、所需技能等，然后再考慮建立人才培養委員會(huì )?！碧镆黄秸f(shuō)。

海外研修：保持與總社的互相聯(lián)動(dòng)

無(wú)印良品在海外的門(mén)店一直處于擴張的進(jìn)程中，與此同時(shí)，其人才培養始終與日本總社保持著(zhù)高度的聯(lián)動(dòng)。

以中國大陸區為例，中國現場(chǎng)店鋪人員會(huì )去日本進(jìn)行研修，在日本的店鋪和當地店長(cháng)共同工作，將日本門(mén)店現場(chǎng)的理念帶回到中國門(mén)店，并在國內發(fā)揚。日本總社經(jīng)理級別的人員也會(huì )被派遣到海外，帶著(zhù)日本的技術(shù)訣竅到中國總部，共同協(xié)作解決中國總部遇到的難題;如果在中國現地(即當地)發(fā)現了難題，也會(huì )帶回日本，作為整個(gè)集團應該解決的課題來(lái)研究。

2014年，無(wú)印良品成都旗艦店成立時(shí)，IA/SA(家居搭配咨詢(xún)顧問(wèn)/服裝搭配咨詢(xún)顧問(wèn))被首次導入中國。由于之前國內還未有這樣的職位，所以人才培養一直是在中日聯(lián)動(dòng)的狀態(tài)下進(jìn)行。

首先，選拔可勝任的社員到日本參加研修，周期在一年左右。社員學(xué)習一段時(shí)間理論之后，需要回國實(shí)踐，并接受相應的測試，合格后即可擁有成為IA或SA的資格。之后，以“理論+實(shí)踐”的形式循環(huán)展開(kāi)培養。

目前在中國現階段，新的IA和SA后備人選已經(jīng)可以在國內自己展開(kāi)研修。其講師都是過(guò)去在日本參加過(guò)學(xué)習的人，因而當時(shí)學(xué)習的課件、內容都融匯成為了現今講課的資源。同時(shí)，與日本相比，中國加入了一些現地化的內容，包括和客戶(hù)溝通的技巧、銷(xiāo)售技能、待人接物方面的技能培訓等。

國內開(kāi)始自主培訓的初期，會(huì )有日本的講師到場(chǎng)“驗收”，旁聽(tīng)實(shí)際的課程，去發(fā)現有沒(méi)有可以改進(jìn)之處，并提出改善意見(jiàn)，確保中國區域可以獨立開(kāi)展該課程。

“如果將中國現地稱(chēng)為‘MUJI上?！?，我希望將來(lái)管理經(jīng)營(yíng)MUJI上海的是中國人?！碧镆黄秸f(shuō)，“這是我們未來(lái)的目標，現在正朝著(zhù)這個(gè)目標前進(jìn)，從培養現地人才開(kāi)始，一步一步摸索?！?/SPAN>

另外，太田也希望不同區域的管理人員之間可以得到輪崗調動(dòng)，去往不同的地域鍛煉。將來(lái)，這些管理人員到了任一地域都可以發(fā)揮所長(cháng)，可以勝任。

“沒(méi)有特色就是我們的特色?！碧镆黄奖硎?。無(wú)印良品沒(méi)有固定的限制，只要是優(yōu)秀的、適合無(wú)印良品的東西，都會(huì )被無(wú)印良品不斷地吸收，并被改造成適合無(wú)印良品的方式方法，得以切實(shí)地貫徹下去。

無(wú)印良品，仍在探求更多的可能