2025MBA報考測評申請中......
說(shuō)明：您只需填寫(xiě)姓名和電話(huà)即可免費預約！也可以通過(guò)撥打熱線(xiàn)免費預約
我們的工作人員會(huì )在最短時(shí)間內給予您活動(dòng)安排回復。
導讀：教練育才的對象是人，每個(gè)人都有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，成長(cháng)過(guò)程有不同的階段，在不同階段面對的事情和環(huán)境也會(huì )不斷地發(fā)生變化。因此，作為教練有時(shí)需要忍，有時(shí)需要狠，有時(shí)需要度。
作為管理者為什么要去培育人
1
現在，幾乎所有的企業(yè)，無(wú)論大小，無(wú)論傳統制造業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)新貴，無(wú)論是國企還是民企，都已經(jīng)充分意識到管理對一家企業(yè)發(fā)展的重要驅動(dòng)作用。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，必定要發(fā)起若干的管理變革，比如著(zhù)名的恒安集團，從1985年的只有十幾人的小廠(chǎng)發(fā)展成今天擁有近3萬(wàn)名員工，超千億港元市值的大型上市公司，靠的是什么？一次次的管理變革！恒安特別重視向管理要效益，特別關(guān)注運營(yíng)效率，不斷推進(jìn)管理變革和制度創(chuàng )新，促使企業(yè)從粗放式經(jīng)營(yíng)向精細化管理轉變。
恒安的內部管理變革脈絡(luò )，細數不來(lái)，有這么關(guān)鍵的幾次。
第一次是98年12月，恒安在香港聯(lián)交所掛牌上市，借這次上市的機遇，聘請香港的普華永道會(huì )計師事務(wù)所為恒安做診斷，以此制定了科學(xué)的財務(wù)管理制度，并引進(jìn)ERP系統，使公司能做到財務(wù)的事前、事中和事后管理。
第二次管理變革的發(fā)起，主要是針對利潤逐年下滑，營(yíng)銷(xiāo)費用高，而企業(yè)裙帶關(guān)系泛濫，管理相對粗放的現狀，于2001年8月花1000萬(wàn)美元引進(jìn)美國管理咨詢(xún)公司湯姆斯集團，進(jìn)行了制度創(chuàng )新與流程再造的內部變革，并在推行變革18個(gè)月后，恒安突破了徘徊6年的10億營(yíng)收瓶頸，開(kāi)始快速增長(cháng)。
第三次管理變革的發(fā)起，是2008年金融危機爆發(fā)，企業(yè)如果不能挺過(guò)這次寒冬，就會(huì )消亡。此時(shí)銷(xiāo)售收入接近1百個(gè)億的恒安，引入了美國博斯公司再次借助外力，發(fā)起了內部管理變革。這次變革的核心是導入目標管理，在確立中長(cháng)期發(fā)展戰略的基礎上，搭建適應新戰略發(fā)展的精益管理體系和績(jì)效管理體系。5年后，實(shí)現了銷(xiāo)售翻番，營(yíng)收達200多億港元，利潤達37億多港元，婦女衛生巾、生活用紙占有率連續10年保持全國第一。
第四次管理變革，是在恒安歷經(jīng)從2002年——2014年12年的高速增長(cháng)后，面臨著(zhù)下一個(gè)十年還能否再續輝煌這個(gè)話(huà)題而發(fā)起的。因而，在2014年3月，攜手IBM再次啟動(dòng)了以供應鏈整合為核心的第四次管理變革。當年12月，還同時(shí)攜手思愛(ài)普（SAP）與普華永道（PWC），打造了一個(gè)整合的、一體化、精細化的恒安營(yíng)銷(xiāo)與供應鏈管理體系，實(shí)現了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的高效運營(yíng)。
當然，到今天，恒安的管理變革也沒(méi)有停下，2016年，再次導入阿米巴體系。
恒安集團掌舵人許連捷在總結恒安30多年的發(fā)展經(jīng)歷時(shí)曾說(shuō)：30年前，在安海東大街，一群對管理、技術(shù)、市場(chǎng)一無(wú)所知的草根，憑一腔熱情與勇氣創(chuàng )立了恒安。恒安創(chuàng )業(yè)者深知自己的短板，始終把學(xué)習與創(chuàng )新作為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。從把恒安由安海推向全國，到在香港完成上市，再到持續推進(jìn)企業(yè)的管理變革，恒安的發(fā)展每一步都是恒安人不斷追求，自我否定，自我改善，自我提升的過(guò)程。
從恒安的發(fā)展歷程來(lái)看，管理變革的發(fā)展和成功，也是一家企業(yè)成長(cháng)的重要基因，也因此，很多人都在問(wèn)我：“管理變革與轉型的重心到底在哪里？如何才能成功？”
我認為，首先還在于人，在于職業(yè)經(jīng)理。一家企業(yè)管理的強大，背后所投射的一定是職業(yè)經(jīng)理人的強大，職業(yè)經(jīng)理人強則管理強，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。
但從我的經(jīng)驗來(lái)看，當前大大小小的企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人偏業(yè)務(wù)偏技術(shù)的居多，有整體管理素質(zhì)的還比較少。
具體表現，首先在角色的意識不夠明朗。很多職業(yè)經(jīng)理人在管理的位置上，卻還習慣于擼起袖子自己干。如果不善于整合資源，帶領(lǐng)團隊去做事，那是很難高效去達成組織目標的。
其次是管理與領(lǐng)導技能普遍欠缺。我這里所說(shuō)的管理主要是針對“事”的。管理要好，管理基礎一定要夯實(shí)。具體而言，管理者面對所管理的崗位，能不能做到職責清晰？知不知道每個(gè)崗位最終要創(chuàng )造出什么價(jià)值成果？知不知道用什么方法去衡量每個(gè)人是否創(chuàng )造了價(jià)值？并且讓每個(gè)人享受到與創(chuàng )造價(jià)值相匹配的薪酬待遇。綜合來(lái)說(shuō)，就是要具備打造管理價(jià)值創(chuàng )造鏈的技能，有三個(gè)點(diǎn)：價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配。這三點(diǎn)管理者有沒(méi)有理清楚，將直接影響到管理基礎?；A不牢，地動(dòng)山搖，內部管理必然是混亂和無(wú)序的。
而領(lǐng)導主要是針對“人”的，對人這一塊，管理者在這四點(diǎn)上要有扎實(shí)的基本功。第一點(diǎn)，如何做到慧眼識人。選不對人，事情再清晰，都沒(méi)用；第二點(diǎn)，如何做到高效用人。8小時(shí)上班，管理者可以做到讓員工在工作狀態(tài)幾小時(shí)？積極工作的員工，管理者又如何確保員工能高效的將事情做對？會(huì )不會(huì )用人，直接影響了產(chǎn)出；第三點(diǎn)，如何做到科學(xué)育人。沒(méi)有企業(yè)能做到100%的人崗匹配，面對不符合崗位要求的員工，管理者如何確保員工能成長(cháng)進(jìn)步？面對已符合崗位要求的員工，又如何讓他的能力能得到進(jìn)一步的發(fā)展，以達到更高崗位的要求？而部門(mén)內所有的關(guān)鍵崗位，是否能有合適并培育出合格的接班人？第四點(diǎn)，如何做到真情留人。優(yōu)秀的管理者，其手下員工的流動(dòng)率一般比較低。管理者不但要帶領(lǐng)員工做事，而且還要有本領(lǐng)留得住員工，特別是關(guān)鍵崗位的骨干員工。
第三是協(xié)作意識和策略比較弱。一個(gè)好漢三個(gè)幫，任何職業(yè)經(jīng)理人的成功，僅靠所管理部門(mén)員工的努力那是遠遠不夠的，要能取得跨部門(mén)相關(guān)業(yè)務(wù)單元的支持與配合，這就是橫向協(xié)作。
事實(shí)上，高明的管理者往往有本事做到讓自己所管轄的部門(mén)完全進(jìn)入自主管理的狀態(tài)，不必太多的操心，而自己呢，則能轉身投入去做橫向協(xié)作的事情。
不過(guò)現實(shí)呢，很多管理者卻在部門(mén)事務(wù)上焦頭爛額，而協(xié)作的事都是出了事故或達不成目標的時(shí)候，才去指責說(shuō)這是某某部門(mén)的工作不力導致我們事情受到影響。部門(mén)和部門(mén)的存在，不是為了協(xié)作而生，最終卻成了互相推卸和指責的出口，這不免令人啼笑皆非，也暴露出管理者意識和技能的深度欠缺。
所以，管理要成功，首先要能保證管理者能進(jìn)入角色并提升管理技能。否則，任何的管理變革都將流于形式。
那么，管理者如何進(jìn)入管理角色？要提升什么樣的管理技能？
管理者要進(jìn)入管理角色，首先要搞清楚管理者到底是干什么的。
07年，我在上海的浦東參加一場(chǎng)人力資源管理沙龍。期間，西門(mén)子的一位人力資源總監在介紹他的成功經(jīng)驗。這位仁兄在跨國公司做了十年的人力資源總監，在滬是小有名氣的。當時(shí)參加沙龍的一位同行問(wèn)他：“您十年的成功經(jīng)驗是什么？”這位仁兄回答說(shuō)：“無(wú)他，我只是花了80%時(shí)間在搞定我的同事而已。”這里的同事指的是與他同級別或更高級別的其他部門(mén)的領(lǐng)導或分管領(lǐng)導，當然包括他的老板。發(fā)問(wèn)者當時(shí)就很驚訝：“你把80%的時(shí)間花在別處，那您的部門(mén)不要管理了？”這位總監一聽(tīng)就笑了：“如果我的部門(mén)管理需要我花80%的時(shí)間，那我就沒(méi)辦法成功了。”發(fā)問(wèn)者更加好奇了：“為什么？”這位人力資源總監說(shuō)：“一個(gè)部門(mén)最終的成功不可能僅靠本部門(mén)的努力就可以，需要相關(guān)部門(mén)的理解與支持，而如何取得其他部門(mén)的理解和支持，部門(mén)負責人必須能有時(shí)間更多地去進(jìn)行深入溝通交流。”發(fā)問(wèn)者又問(wèn)：“那你部門(mén)的工作如何開(kāi)展？”人力資源總監說(shuō)：“很簡(jiǎn)單，確保每一位下屬比自己更優(yōu)秀。比如我手下的招聘經(jīng)理，他的招聘理念和技能一定要超越于我，否則我用他干嘛呢？”
說(shuō)實(shí)在的，聽(tīng)完西門(mén)子這位人力資源總監縱論他的成功之道，我的確為他發(fā)自?xún)刃牡暮炔?。因為他真正知道了如何扮演好一位管理者，有清晰的角色認知，這尤其可貴。
大家知道，管理者的首要使命是帶領(lǐng)團隊去達成組織目標。那么，團隊的成員包含了哪些對象，毫無(wú)疑問(wèn)的，一定離不開(kāi)這四種人：
第一種人是：屬員，也是管理者的直接或間接下屬
只有這部分人首先都能各司其職、盡力盡為，才能通過(guò)大家之力實(shí)現部門(mén)目標。
第二種人是供應商
部門(mén)的工作僅僅是靠部門(mén)成員的全力以赴，是遠遠不夠的。比如說(shuō)生產(chǎn)部門(mén)，僅靠生產(chǎn)線(xiàn)上工人的努力，但沒(méi)有采購部門(mén)的原材料及時(shí)保質(zhì)地供應，“巧婦難為無(wú)米之炊”，最終的工作也是無(wú)法完成的。而采購部門(mén)無(wú)疑就是生產(chǎn)部門(mén)的供應商，也是生產(chǎn)部的需要整合的團隊成員之一。
第三種人是客戶(hù)
任何部門(mén)的工作產(chǎn)出，最終能否產(chǎn)生價(jià)值，也就是說(shuō)部門(mén)工作能否到位的達成，完全取決于部門(mén)所服務(wù)客戶(hù)的滿(mǎn)意度。能達到或超越于客戶(hù)的需求，客戶(hù)自然就會(huì )滿(mǎn)意，反過(guò)來(lái)說(shuō)部門(mén)的工作自然就達到了好的結果。而如何洞悉客戶(hù)的要求并設法滿(mǎn)足客戶(hù)，這個(gè)過(guò)程，也是整合團隊，做好團隊工作的重要一環(huán)。比如上述所講的生產(chǎn)部門(mén)，其客戶(hù)當然是銷(xiāo)售部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)只有能洞悉銷(xiāo)售部門(mén)對產(chǎn)品數量與質(zhì)量的要求，并想盡辦法去滿(mǎn)足，才能最終履行生產(chǎn)部門(mén)的應盡責任。
第四種人是資源支持者
大家都知道任何一個(gè)部門(mén)的工作要能有效開(kāi)展，領(lǐng)導的重視和支持非常必要。比如，生產(chǎn)部門(mén)的領(lǐng)導是老板，那么，老板就是生產(chǎn)部門(mén)最重要的“資源支持者”。從生產(chǎn)角度去看，設備要進(jìn)行周期性大修和維護，才能滿(mǎn)足生產(chǎn)的需求。但老板沒(méi)有理解為何要大修，他就不會(huì )重視，不重視往往就不支持，所以本來(lái)要對設備進(jìn)行大修的，老板覺(jué)得這樣費成本，不支持大修甚至不修。在當時(shí)，老板這一關(guān)是過(guò)了，但最后設備因為沒(méi)有進(jìn)行應該進(jìn)行的大修或維護罷工了。一旦設備罷工，生產(chǎn)任務(wù)從何談起？那時(shí)，難道老板會(huì )說(shuō)當時(shí)是因為我不同意設備大修而造成的嗎？十有八九首先要生產(chǎn)經(jīng)理承擔完不成任務(wù)的責任吧。所以，部門(mén)負責人如果不知道該如何整合“資源支持者”這支重要的團隊成員，到最后，也必然影響了部門(mén)工作，影響了一個(gè)管理者最終價(jià)值的實(shí)現。
顯然的，上述管理者應該要整合的團隊成員中，除了屬員，還有供應商、客戶(hù)和資源支持者，還需要管理者親力親為，投入大量時(shí)間去作協(xié)調、溝通、協(xié)作等事項。這就要求管理者能從部門(mén)具體瑣碎的事項及屬員管理當中解脫出來(lái)，而去處理部門(mén)周邊團隊成員的關(guān)系，比如供應商、客戶(hù)和資源支持者。如果按時(shí)間分配的話(huà)，一個(gè)成熟的管理者，應該把80%的時(shí)間花在處理和整合周邊團隊成員的關(guān)系上，只能分配20%的時(shí)間去處理部門(mén)事項和屬員管理。如果在部門(mén)內部投入了大量的精力，那么對周邊團隊成員的關(guān)系的處理上必然出問(wèn)題，最后也影響了部門(mén)工作的有效達成，影響了一個(gè)管理者的最終成就。
我在很多企業(yè)碰到的一種現象，不知您所在的企業(yè)及您本身會(huì )不會(huì )也同樣存在。比如年終進(jìn)行考核的時(shí)候，生產(chǎn)部門(mén)因為沒(méi)有達到任務(wù)目標而面臨年終獎金拿不到的結局。這時(shí)，生產(chǎn)部門(mén)的經(jīng)理就不服氣了，向總經(jīng)理投訴：“老板，您扣我們獎金沒(méi)道理啊，我們的業(yè)務(wù)完不成，不是我們不努力啊。您看我們每天都在加班加點(diǎn)，我們部門(mén)哪個(gè)人不是累得半死？我們這樣拼命還完不成任務(wù)是因為采購部采購的原材料不合格啊，沒(méi)有原材料，我們拿什么去生產(chǎn)呢？所以，生產(chǎn)任務(wù)完不成，這不是明擺著(zhù)的，采購部門(mén)不得力啊。他們的錯怎么要我們去背黑鍋呢？”
如果是一個(gè)糊涂的老板，生產(chǎn)經(jīng)理這么一抱怨馬上會(huì )想：“是啊，這的確是采購不力。”轉而就去扣采購部門(mén)的獎金了。那么，從此以后，企業(yè)推諉扯皮不負責任的組織亂象就會(huì )層出不窮。
如果是一個(gè)高明的老板，面對生產(chǎn)經(jīng)理的抱怨，馬上就給頂回去了：“當然要扣你的獎金，為什么等到任務(wù)無(wú)法完成了，你才指責是采購部門(mén)的責任？平時(shí)干嘛去了？”言下之意是，扣你平時(shí)不作為的獎金。當然，扣完生產(chǎn)部門(mén)的不等于就放過(guò)了采購，采購也要追責，為什么采購的原材料會(huì )不合格，直到找到問(wèn)題根源將問(wèn)題消滅為止。
而高明老板這樣處理問(wèn)題的方式，顯然不是簡(jiǎn)單的扣獎金這件事本身，而是導向明確管理者的一個(gè)基本責任：平時(shí)務(wù)必要做好跨部門(mén)的橫向溝通與協(xié)作。否則，就是管理者的不作為。
所以，如果一個(gè)部門(mén)負責人，平時(shí)不把大量的的時(shí)間花在跨部門(mén)的溝通和協(xié)作，處理好與供應商、客戶(hù)、資源支持者的關(guān)系，那樣是很難出成效的。
這里面關(guān)鍵的問(wèn)題在于，管理者如何能從部門(mén)瑣碎及屬員管理中解脫出來(lái)，從而有時(shí)間和精力去做好跨部門(mén)協(xié)作的事呢？
沒(méi)有第二條路走，只有首先讓部門(mén)內每一個(gè)崗位的任職人，有能力去承擔各自崗位的責任，實(shí)現讓人人進(jìn)入“自主管理”的部門(mén)良性運轉，才能讓自己從部門(mén)中解脫出來(lái)，去整合周邊資源，助力部門(mén)成功。在中華傳統文化中，有一本書(shū)叫《道德經(jīng)》，作者是老子?！兜赖陆?jīng)》有一段話(huà)是這樣的：“太上，下知有之。其次，親而譽(yù)之。其次，畏之。其次，侮之。”翻譯過(guò)來(lái)就是：最高層次的領(lǐng)袖是大家只知道他的存在，但不知道他在做什么，稱(chēng)為“無(wú)形領(lǐng)袖”；次一層的是受老百姓愛(ài)戴的領(lǐng)袖，也叫“自然領(lǐng)袖”或“魅力領(lǐng)袖”，再次一層的是令人害怕的領(lǐng)袖，最低層次的則是被人憎恨的領(lǐng)袖。作為管理者，我們當然也追求稱(chēng)為“無(wú)形領(lǐng)袖”：不要你過(guò)多的操心，下屬就會(huì )主動(dòng)幫助你把事情做好。
如何讓下屬主動(dòng)作為？管理者的身上一定要具備一種最基礎的能力，這種能力就是教導下屬成長(cháng)，使下屬從不行到行，行到優(yōu)秀轉變的能力。
好，到此，我就把今晚第一個(gè)主題：作為管理者，為什么要去培訓人，分享到此，現在進(jìn)入第二個(gè)主題：
作為管理者，如何培育人？
2
首先，管理者一定要有培育人的意識。不要認為教導人的成長(cháng)是公司或者是人力資源部門(mén)的事情。人若不行，你人力資源部組織去培訓啊，跟我有什么關(guān)系呢？
譬如，著(zhù)名的美國電話(huà)電報公司，他們的培訓理念就是70/20/10機制，即一個(gè)人在崗位要得到有效提高，70%其實(shí)來(lái)自于工作。工作對人最大的回報不僅僅是工資和獎金，還能促進(jìn)人的能力提升；20%來(lái)自于上級領(lǐng)導的教練；10%來(lái)自于企業(yè)統一組織的培訓。這也可以看出，在美國電話(huà)電報公司，對管理者要承擔教練責任是有明確要求的。另外一個(gè)企業(yè)是大家熟知的海爾。張瑞敏也要求他的管理者，要學(xué)會(huì )經(jīng)營(yíng)人而非管理人，經(jīng)營(yíng)人的中心思想是要“幫助下屬成長(cháng)”。用張瑞敏的話(huà)說(shuō)就是：一個(gè)員工本身素質(zhì)的高低不是管理者的責任；但一個(gè)員工在管理者手下做事，他的能力不能得到有效提升，就是管理者的責任。
剛才第一部分的內容，我作了詳細闡述為什么管理者要培訓人?，F在再講美國電話(huà)電報公司及海爾的例子，旨在說(shuō)明一點(diǎn)：管理者要能掌握培育人的技能，首先觀(guān)念上一定要轉變，要知道，培育下屬的能力，這就是管理者應盡的責任，是必須要承擔的職責。
觀(guān)念轉變了，那么，管理者在育人方面要具備什么樣的技能？向大家推薦一個(gè)本人在研究上千家企業(yè)后形成的“管理者育人三三制”理論及實(shí)踐框架。
所謂的“三三制”即“三個(gè)內容，三條路徑及三個(gè)步驟”。
三個(gè)內容是“價(jià)值觀(guān)培育、知識培育及技能培育
價(jià)值觀(guān)的培育，解決人愿不愿意干，用不用心干的問(wèn)題，知識的培育和技能的培育是解決人能不能干的問(wèn)題。如果一個(gè)人知識很豐富，技能也很到位，但是其價(jià)值觀(guān)不正，沒(méi)有責任心，縱使這個(gè)人知識再豐富，技能再到位，如果他不愿意干活或應付著(zhù)干活，最終也無(wú)法幫助我們創(chuàng )造價(jià)值。
所以，管理在育人這塊，不僅僅只是傳授知識經(jīng)驗，培育下屬的技能，同時(shí)要為下屬灌輸正能量。香港李錦記集團的第四代傳人也是無(wú)限極的掌舵人李惠森，他不但在經(jīng)營(yíng)企業(yè)方面取得了傲人的成績(jì)，打破了中國企業(yè)“短命”的魔咒，而且自己的生活也十分健康、輕松和快樂(lè )。他是如何做到“魚(yú)和熊掌兼得”的呢？
跟他所推行的“自動(dòng)波領(lǐng)導模式”是緊密相關(guān)的。“自動(dòng)波”是廣東話(huà)對汽車(chē)“自動(dòng)檔”的俗稱(chēng)，李惠森借此來(lái)形容即便企業(yè)領(lǐng)導者不在，大家也能各司其職，朝著(zhù)一個(gè)方向努力，就像駕駛“自動(dòng)檔”汽車(chē)一樣。也因此，李惠森極力要求他企業(yè)的各級管理者都成為“教練”，并一再強調：“作為教練不僅要能培育員工的技能，傳授知識和經(jīng)驗，更重要的是激發(fā)員工的斗志，放大員工的夢(mèng)想，樹(shù)立員工‘贏(yíng)’的信念。”
李惠森這里講的“贏(yíng)”，就是其倡導的價(jià)值觀(guān)之一，指的就是保持“贏(yíng)”的心態(tài)，不斷突破勇于創(chuàng )新，永不封頂，凡事都要做到最好，敢于追求夢(mèng)想，不斷挑戰更高的目標。
技能和知識的傳承所產(chǎn)生的力量往往只是一時(shí)的，而價(jià)值觀(guān)的宣導所激發(fā)出的潛能常常是出人意料的，且長(cháng)盛不衰。
所以，在各級管理者擔當教練的角色，進(jìn)行育才的過(guò)程中，不能僅僅只有知識和技能的，還要有價(jià)值觀(guān)的宣導，三者要能平衡推進(jìn)才能使員工及公司健康發(fā)展。
三條路徑是“上崗培訓，適任培訓和發(fā)展培訓。”
員工剛一上班，作為管理者首先要對其做好“上崗培訓”，以讓他能更快速地進(jìn)入工作。上崗培訓的側重點(diǎn)在于使員工明確崗位應承擔的責任和要掌握的相關(guān)知識，比如崗位要了解和掌握的產(chǎn)品知識、公司制度、工作標準及工作流程等。員工只有首先明確了這些，才能保證更快地上手工作。
“適任培訓”一般在員工到崗半年后進(jìn)行。通過(guò)半年觀(guān)察，首先管理者要以崗位的勝任素質(zhì)要求與崗位的任職人逐一進(jìn)行比較，看看什么達到了什么沒(méi)達到，針對沒(méi)達到的部分，應該如何做，才能使人從不符合要求到符合要求轉變，從不勝任到勝任轉變。“適任培訓”，最講究的是“因材施教”，做到“缺什么，補什么”。
“發(fā)展培訓”要解決的是讓員工從“行”到“優(yōu)秀”的轉變。比如一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生剛進(jìn)公司，在技術(shù)員這個(gè)崗位任職。管理者通過(guò)“上崗培訓”和“適任培訓”這兩個(gè)階段的培育后，大學(xué)畢業(yè)生在“技術(shù)員”這個(gè)崗位就會(huì )實(shí)現從“不行”到“行”的轉變。等這個(gè)大學(xué)畢業(yè)生能非常嫻熟非常從容地在“技術(shù)員”這個(gè)崗位發(fā)揮時(shí)，上級就要拿“技術(shù)員”上一個(gè)崗位，比如“工程師”的標準來(lái)衡量這位大學(xué)生，看他與“工程師”這個(gè)目標崗位比較后，哪些條件具備了，哪些條件沒(méi)具備，針對沒(méi)具備的條件，再因材施教。一旦達到了“工程師”的條件，這位大學(xué)畢業(yè)生也就可以從“技術(shù)員”崗位晉升到“工程師”崗位任職了。通過(guò)這樣的培育，讓人有了發(fā)展的能力，也為企業(yè)的發(fā)展源源不斷提供了人才。
而“三大步驟”又是什么呢？即“需求、培育和轉換”
首先管理者要通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)及績(jì)效評估等方法，發(fā)現下屬的不足，明確下屬的培育需求，做到因材施教。其次在教的過(guò)程也就是培育的過(guò)程，要做到多種方法的綜合應用，比如說(shuō)師傅帶徒弟，手把手的方式，鼓勵自學(xué)的方式，給與鍛煉機會(huì )，績(jì)效反饋等等的方式。以豐富多樣各種“教”的方式促進(jìn)員工能迅速彌補“短板”，實(shí)現“教”的效果。大家也都知道成人學(xué)習有個(gè)著(zhù)名的“三個(gè)一”：“一聽(tīng)就懂，一看就會(huì )，但一轉身就忘了”。教練教練不能光教不練，教了還要練，也即第三步驟“轉換”的動(dòng)作要跟上，否則有可能白教。
關(guān)于管理者培育技能方面的經(jīng)驗，在最后，我再向大家推薦香港李錦記掌舵人李惠森的三個(gè)口訣“忍、狠、度”。
教練育才的對象是人，每個(gè)人都有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，成長(cháng)過(guò)程有不同的階段，在不同階段面對的事情和環(huán)境也會(huì )不斷地發(fā)生變化。因此，作為教練有時(shí)需要忍，有時(shí)需要狠，有時(shí)需要度。
忍指的是在教練育才的過(guò)程中，當看到員工出現一些偏差、失誤，沒(méi)有達到預期時(shí)，我們要先“忍”住，不要馬上叫?；蛘咧赋鰡?wèn)題，而是選擇一個(gè)合適的時(shí)機再提醒他。忍就是要給員工發(fā)揮的空間，而不是時(shí)時(shí)刻刻打斷員工，每一件事都去干預。在這樣的成長(cháng)過(guò)程中，員工的體會(huì )更深，學(xué)習的知識更多，也會(huì )擁有更多自信，表現得更加優(yōu)秀。這才符合教練育才的出發(fā)點(diǎn)，也避免走回權利和控制的“傳統模式”。
狠就是在培養人才的過(guò)程中，始終堅持高標準、嚴要求，如果發(fā)現一些原則性問(wèn)題，我們就不能用“忍”而是要用“狠”。沒(méi)有原則就沒(méi)有要求，也就沒(méi)有標準，大家不清楚什么是對的，什么是錯的，哪些能做，哪些不能做，哪些是絕對不能觸碰的“底線(xiàn)”。原則被打破一次，就會(huì )被不斷打破，讓企業(yè)陷入“無(wú)序”的狀況。
度是“量度”。一個(gè)出色的教練應該更多地關(guān)注員工，主管的成就感主要來(lái)自員工的成長(cháng)和團隊的成功。這就要求主管能夠站得更高，關(guān)注大局，著(zhù)眼未來(lái)，敢于用比自己能力強的人，欣賞差異，為員工創(chuàng )造展示才能的機會(huì )，幫助員工成長(cháng)，讓下屬當冠軍，讓團隊獲得成功。這些都體現了主管的“量度”。
“忍、狠、度”是一門(mén)教練需要掌握的藝術(shù)。什么時(shí)候該忍，什么時(shí)候該狠，什么時(shí)候該表現量度，都需要因人而異，因地制宜。只要我們圍繞著(zhù)出發(fā)點(diǎn)和共同目標換位思考，用心體會(huì )，靈活應用，就能掌握好“火候”把握好“度”。
好的，上面所述就把管理者應該理解和掌握的培育技能梳理了一個(gè)脈絡(luò )，這個(gè)脈絡(luò )的落腳點(diǎn)就是培訓的“三三制”，三個(gè)內容：價(jià)值觀(guān)培育、知識培育和技能培育；三條路徑：上崗培訓、適任培訓和發(fā)展培訓；三大步驟：明確需求、實(shí)施培訓和結果轉換。這個(gè)培訓的三三制理解了，管理者培訓技能的提升就有了基礎。
