如何做好一個(gè)中層管理者

        中層管理者在企業(yè)里起著(zhù)承上啟下的作用，是企業(yè)管理的中堅力量，是企業(yè)員工的直接管理者，在企業(yè)里既是領(lǐng)導又是下屬的角色。中層干部都有一定的專(zhuān)業(yè)技能，都具備責任心和主人翁精神，然而，很多中層干部的管理水平較弱，導致整個(gè)公司管理水平低下，突出表現在以下幾個(gè)方面：

一

一是向下錯位，忙于具體事務(wù)，成為一個(gè)大辦事員。有些中層干部不懂得如何激勵與授權，事無(wú)巨細，大包大攬，干了員工應做的工作，整天忙得焦頭爛額、疲于應付，工作很被動(dòng)；不僅易造成下屬有依賴(lài)感，使下屬不能充分發(fā)揮積極性與創(chuàng )造性，同時(shí)員工也得不到鍛煉，技能難以提高；有時(shí)還使員工無(wú)所事事，沒(méi)有進(jìn)取心，只會(huì )機械地操作。中層干部單打獨斗，團隊整體執行能力就偏弱，使整個(gè)團隊的工作質(zhì)量和工作效率不高。中層干部忙于具體事務(wù)，本該中層做的規劃、計劃、總結等就交給了分管領(lǐng)導，分管領(lǐng)導就不得不成為部門(mén)經(jīng)理，導致整個(gè)公司角色錯位。

二

二是規劃能力偏弱，公司經(jīng)營(yíng)決策和領(lǐng)導意圖不能有效地得到貫徹執行。有些中層領(lǐng)導計劃能力不夠，走一步看一步，做到哪里算哪里，工作重點(diǎn)不明確；總結能力不夠，不能針對實(shí)際情況，及時(shí)修正整體工作方向。

三

三是思想僵化，沒(méi)有創(chuàng )新意識。有些中層干部的“自我績(jì)效”和“自我保護”意識較為嚴重，認為自己只是打工的，企業(yè)的效益、單位的形象、公司發(fā)展與我無(wú)關(guān)。很多問(wèn)題視而不見(jiàn)，不能發(fā)現問(wèn)題，更不能解決問(wèn)題。問(wèn)起來(lái)，過(guò)去一直是這么做的，現在還是這么做好像沒(méi)什么不對，最后，習慣成自然。

四

四是固步自封，沒(méi)有學(xué)習意識。有的中層干部不能正確自我認知，認為在這個(gè)崗位上我專(zhuān)業(yè)技能最強，好像這個(gè)位置就非我莫屬；有的干部學(xué)習意識淡薄，不知道外面的世界已發(fā)生的變化，不知道外面的技術(shù)水平已經(jīng)提高、技術(shù)標準已經(jīng)更新，例如粗銅分析的國家標準早就有1995年版本，而我們還在使用1985年版本，整整落后了十年；有的干部自認為還不錯，自我感覺(jué)良好，不知道過(guò)去曾經(jīng)是徒弟的競爭對手，如今無(wú)論是規模上，還是在管理水平、操作水平上，都已經(jīng)遠遠超過(guò)了我們。不愿學(xué)習，羞于請教，得過(guò)且過(guò)的思想比較嚴重。

五

五是有些中層干部做老好人，不能堅持原則，不敢得罪人，有問(wèn)題當面不講背后嘀咕。中層管理干部不同于一般員工，我們素質(zhì)的高低會(huì )在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為，甚至關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的程度。因此，我們要養成良好的工作習慣。如：遵規守紀、關(guān)注細節、講究原則、以身作則，言出必行、主動(dòng)創(chuàng )新、全力以赴，具有務(wù)實(shí)并且積極的態(tài)度。

中層管理人員是組織機構里的中堅力量，兼有下屬和領(lǐng)導者的雙重身份。作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務(wù)的同時(shí)，也在領(lǐng)導下屬進(jìn)行工作；另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門(mén)工作任務(wù)的同時(shí)，也在接受著(zhù)上級的領(lǐng)導。管理者不是天生的，我們可能因為學(xué)歷高、資格老而升遷，也可能因為優(yōu)越的技術(shù)水準、良好的人際關(guān)系而升遷，更可能因為某次功勞、某人提拔而升遷。然而，中層管理人員不再是技術(shù)顧問(wèn)，也不容靠自己的能力和條件獨善其身，而必須扮演領(lǐng)導者的角色，擔負起團隊績(jì)效的責任。也就是說(shuō)擔任中層領(lǐng)導的起因并不能保證勝任中層領(lǐng)導的職務(wù)與工作。這就是為什么大多數的優(yōu)秀員工在升任中層后，不能適應角色及任務(wù)的原因。管理學(xué)上有一個(gè)著(zhù)名的彼得原理告訴我們：在各種組織中，由于習慣于對在某個(gè)等級上稱(chēng)職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱(chēng)職的地位。