MBA人物丨華為制度，你知道這11個(gè)字就行了！

群體合作，是華為成長(cháng)的核心競爭力。

很顯然，這是一種極端懸殊的非對稱(chēng)競爭。因此，多年前，華為創(chuàng )始人任正非在談到華為公司的最低和最高綱領(lǐng)時(shí)說(shuō)：我們的最低綱領(lǐng)是活下去，最高綱領(lǐng)仍然是活下去。

顯然，這也應該是華為面向未來(lái)的秘密武器。我們正在步入一個(gè)越來(lái)越動(dòng)蕩和“黑天鵝漫天飛舞”的時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代，大而不倒是神話(huà)，恰恰相反的是，大而封閉、大而渙散卻是普遍現象，歷史上龐然大物的多數都是首先被自己摧毀的。華為要想持續生存和持續發(fā)展，就必須長(cháng)期堅持“力出一孔，利出一孔”（中國古代政治哲學(xué)家墨子的哲言）——所有華為人的能量只能在華為這個(gè)平臺上釋放，所有人的利益也只能在華為這個(gè)平臺上獲取。

第一層是財富共享的制度設計。

這固然有一定道理，但并未觸及到根本。華為共享制度實(shí)驗的根本是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的假定。20年前，華為就在嘗試探索如何為“知本家”定位，嘗試一種“人才雇傭資本”的實(shí)驗。華為的領(lǐng)導層認為，在資本短缺時(shí)代形成的“股東利益最大化”的企業(yè)理念，在過(guò)去的時(shí)代對人類(lèi)有巨大貢獻，但在資本過(guò)剩時(shí)代，勞動(dòng)者、尤其是知識勞動(dòng)者是企業(yè)長(cháng)期價(jià)值創(chuàng )造的第一競爭力，因此企業(yè)的價(jià)值分配要先于和優(yōu)于向勞動(dòng)者傾斜。過(guò)去28年，華為員工平均年收入之和（含工資、獎金和福利）與股東所得的比例是3:1。

中國有句格言：財聚人散，財散人聚，就是對資本與勞動(dòng)者動(dòng)態(tài)關(guān)系的精辟總結。

華為是一家知識密集型的企業(yè)，95%以上的員工都接受過(guò)良好的大學(xué)教育。校園是培植雄心、野心的地方，劍橋這個(gè)地方就在過(guò)去800多年的歷史上培養了一大批影響世界、改變人類(lèi)命運的偉大人物。因此，我們必須認識到，知識勞動(dòng)者在追求財富自由度的同時(shí)，也有著(zhù)強烈的掌控欲、權力欲，權力是他們實(shí)現個(gè)人成就感的工具和拐杖。華為是一家權力充分釋放、充分開(kāi)放的公司，一大批20歲、30歲出頭的年輕知識分子占據著(zhù)華為從下到上的權力走廊，即使今天50歲左右的公司最高層領(lǐng)導者、管理者，他們在20年前，也都擁有很大的權力。

30年前，聯(lián)合國教科文組織曾經(jīng)發(fā)布關(guān)于21世紀展望的報告，其中以相當篇幅講到，改變發(fā)展中國家貧困命運的重要目標之一，是逐步消除數字?zhù)櫆?。無(wú)疑，華為在過(guò)去的近30年，對消除、縮小人類(lèi)的數字?zhù)櫆鲜怯胸暙I的。

然而，華為的分享制度是有清晰定義的，這即是：以?shī)^斗者為本。奮斗者與一般意義上的勞動(dòng)者是有區別的，華為概念上的奮斗者是有方向的，這個(gè)方向就是客戶(hù)，客戶(hù)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的唯一源泉。在華為，唯有直接或者間接、重大或者微小的圍繞客戶(hù)為組織做貢獻的任何勞動(dòng)，才是華為所倡導和認可的，這樣的勞動(dòng)者才是合格的奮斗者，才能夠獲得與貢獻大小相匹配的財富、權力和成就感。這樣一種簡(jiǎn)單、一元的價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的激勵機制，是華為凝聚17萬(wàn)6千位知識員工的根本所在。

華為新的探索是，要將這種普遍共享的模式擴展到整個(gè)生態(tài)圈，以實(shí)現包括客戶(hù)、供應商在內的多方共贏(yíng)。

成功不是未來(lái)的可靠向導。所以華為必須直面未來(lái)，不斷進(jìn)行包括制度創(chuàng )新在內的一系列組織變革。反之，故步自封，刻舟求劍，喪失警覺(jué)與危機感，下一個(gè)倒下的就可能是華為。