劉強東管人的核心就這4條

         劉強東曾說(shuō)：一家企業(yè)如果成功是因為團隊，如果失敗也一定是因為團隊內部出了問(wèn)題。培養團隊，是我花費時(shí)間最多，也是內部最重要的一件事。到底，京東在人才的選擇上有什么標準？面對近11萬(wàn)員工，京東又是如何培養團隊的呢？

作為一家高速增長(cháng)的公司，外界常常覺(jué)得我們會(huì )因為發(fā)展速度而“疲于奔命”。但實(shí)際上，如果問(wèn)我京東運營(yíng)體系中哪里最讓我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培養團隊。如果有一天京東失敗了，那么不是市場(chǎng)的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問(wèn)題。而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企業(yè)病”，保證信息通暢，減少部門(mén)扯皮。

選人

不符合我們的核心價(jià)值觀(guān)，你能力再強，我也不要！京東集團人事管理的八項規定，八項規定的第一項，就是能力價(jià)值觀(guān)體系。我們通過(guò)能力、業(yè)績(jì)和價(jià)值觀(guān)體系量化衡量標準，將所有員工分為五類(lèi)：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。能力很強，但是價(jià)值觀(guān)不過(guò)關(guān)的，是鐵銹，這是我們要堅決去除的。在我們選擇高管的時(shí)候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個(gè)特質(zhì)：做的比說(shuō)的多；從基層做起；有國內企業(yè)工作經(jīng)驗；誠實(shí)。只有具備了這些，才是真正能和京東，能和我們的事業(yè)綁在一起的人。另外，管理和培養管培生，是我傾注時(shí)間和精力較多的一件事情。京東每年會(huì )從應屆大學(xué)畢業(yè)生中招聘幾十甚至上百人，從畢業(yè)那天起，這些管培生就得進(jìn)入京東，接受京東的培訓。接受完系統的培訓之后，管培生們可以自由選擇，到相應部門(mén)的具體工作崗位正式開(kāi)始工作。工作滿(mǎn)半年之后，他們可以進(jìn)行第二次內部崗位選擇，滿(mǎn)兩年后他們還有第三次選擇的機會(huì )。

用人

80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場(chǎng)招聘！京東人事管理的八項規定中，有一條重要的用人原則，就是“七上八下原則”。什么叫七上八下？就是內部員工，包括管培生在內，覺(jué)得你有七成把握的時(shí)候，就讓你來(lái)管理這個(gè)部門(mén)。同時(shí)強制性規定，以后80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場(chǎng)招聘。培養一名管理者是要花費很多時(shí)間精力的，那為什么我們還要20%去社會(huì )上招聘？因為我們要保證組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個(gè)封閉化的組織。所以七上八下，七分熟就要內部提拔，80%的管理者都要內部培養出來(lái)，這樣才能保證這家公司真正的文化、價(jià)值觀(guān)落地生根。

留人

如果一個(gè)配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職！我經(jīng)常說(shuō)要感恩員工的付出。什么是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過(guò)培訓體系，讓他們在京東工作幾年后，個(gè)人職業(yè)能力、知識、眼界等都能上升到一個(gè)新的高度。在我看來(lái)，這是對員工最大的回饋，同時(shí)也是培訓最大的意義。那么怎么培養？京東在內部建立了一整套立體培訓方案：

副總裁以上高管：

首先，公司為這些高管們提供到國內外一流商學(xué)院參加系統的在職EMBA項目學(xué)習的機會(huì )，每年會(huì )安排至少三位高管去進(jìn)修。另外，結合公司階段性的戰略，我們會(huì )定制有特定目標的學(xué)習項目，例如“走入農村”“硅谷之行”等?？偙O級別管理者：

我們一方面與知名商學(xué)院合作，針對總監級管理者中的高潛力人才，開(kāi)設京東MBA培訓班；在管理技能方面，以京東領(lǐng)導力模型為核心目標，提供階段性的學(xué)習項目；對于新入職的高管，京東大學(xué)與人力資源部門(mén)合作為他們提供貼身支持的“高管90 天轉身計劃；另外，管理者每人每年至少要為新員工入職培訓進(jìn)行一次企業(yè)文化宣講。中層及基層管理者：

京東的快速發(fā)展對中、基層管理者帶來(lái)的挑戰是盡快地實(shí)現角色轉變和掌握基本的團隊管理思路和業(yè)務(wù)管理內容，在每人每年4-6 天脫崗培訓的基礎上，同時(shí)在繁忙的工作中實(shí)現“干中學(xué), 學(xué)中干“，掌握實(shí)用的”管人、管業(yè)務(wù)“的技能?；鶎优渌腿藛T：

如果這份工作對于配送員們來(lái)說(shuō)可有可無(wú)，隨時(shí)都可以離開(kāi)京東再找一個(gè)，那么很難讓配送員真正做好這份工作。

所以，京東一定要能保證為配送員提供一份不管現在還是未來(lái)都很有競爭力的、很穩定的收入。我們不僅為他們提供五險一金，還為他們準備了高于市場(chǎng)平均水平的工資。這是第一點(diǎn)，也是至關(guān)重要的一點(diǎn)。除了金錢(qián)方面的回饋之外，我們還為配送員們準備了極大的上升空間。因為業(yè)務(wù)的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長(cháng)，所以只要在公司工作過(guò)一兩年的優(yōu)秀老員工，就有可能成為站長(cháng)。一旦成為站長(cháng)，不僅工資高了，優(yōu)秀的站長(cháng)還能拿到公司的股票。

防止大企業(yè)病

經(jīng)常說(shuō)“No”的管理者實(shí)際上都是偷懶者，必須清除。在京東，沒(méi)有事實(shí)或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說(shuō)“No”。比如過(guò)去幾年大家抱怨最多的就是跨部門(mén)協(xié)調困難，你找某些個(gè)部門(mén)辦點(diǎn)事，皮鞋都跑爛了，沒(méi)完沒(méi)了的，跟你說(shuō)一大堆“不行”。我們設立了這個(gè)原則，管理者可以對其他部門(mén)的人員評定打分，如果那個(gè)人不好，你可以對他打分。按照這個(gè)制度，以后再說(shuō)“No”就屬于高風(fēng)險，你要說(shuō)“No”可以，給我拿數據擺事實(shí)，告訴我，如果我跟你提的要求是不對的，你可以說(shuō)“No”。這種經(jīng)常說(shuō)“No”的管理者實(shí)際上都是偷懶者，壓根兒沒(méi)有資格做京東集團的管理者，這些人都要給清除掉?？傊?，培養團隊，是我花費時(shí)間最多，也是內部最重要的一件事。因為我們深知如果團隊不壯大，那么公司的任何戰略都無(wú)法實(shí)現。