超職場(chǎng)時(shí)代管理者需要進(jìn)化的是思維方式

      現在，隨便走進(jìn)一家咖啡廳你都會(huì )發(fā)現自由工作者的身影，因為他們經(jīng)常帶著(zhù)筆記本在這里工作。自由工作者大部分實(shí)踐身著(zhù)T恤衫、牛仔褲，只有出席重要約會(huì )時(shí)才換上西裝領(lǐng)帶。隨著(zhù)時(shí)間的流逝，自由工作者的工作方式逐漸得到了商業(yè)社會(huì )的接納，職業(yè)工作者也樂(lè )意身著(zhù)便裝在咖啡廳討論工作，正裝和寫(xiě)字樓不再被視為表達商業(yè)嚴肅性的必要方式。

現在人們經(jīng)?？紤]的問(wèn)題是：“自由工作方式對我是否合適?怎樣才能實(shí)現這種方式?”之所以思考這一問(wèn)題，是因為很多企業(yè)全職員工渴望實(shí)現自己做主的工作自由，他們想知道自己有沒(méi)有退出選擇。

自由工作者還經(jīng)常會(huì )經(jīng)歷這樣的場(chǎng)景：在召開(kāi)電話(huà)會(huì )議時(shí)突然傳來(lái)狗叫聲或是孩子的哭鬧聲，這一幕的確令人十分尷尬。不過(guò)，“今天我在家里工作”已成為很常見(jiàn)的解釋?zhuān)缓脤Ψ綍?huì )說(shuō)：“沒(méi)關(guān)系，我也一樣。”

這一回答看似簡(jiǎn)單實(shí)則透露出非常重要的信息，社會(huì )對自由工作方式的接納表明，全職員工正變得越來(lái)越像自由工作者。職業(yè)安全感的消失使全職工作和自由工作之間的界限日益模糊，使所有的工作都變成了臨時(shí)項目。此外，以前所說(shuō)的“遠程工作如今已成為常見(jiàn)的工作方式。越來(lái)越多的員工經(jīng)常在家辦公，加劇了全職工作和自由工作之間的融合。很多企業(yè)發(fā)現在家辦公可以給公司和員工帶來(lái)很多好處，如節省辦公室租金，激發(fā)員工熱情，吸引異地人才，提高工作靈活性，降低通勤成本等，于是這一工作方式很快開(kāi)始普及。

實(shí)際上，全職工作方式的大規模普及在人類(lèi)歷史上出現的時(shí)間并不久遠。在過(guò)去2000年的大部分時(shí)間里，世界經(jīng)濟的發(fā)展都是由獨立工作者推動(dòng)的。而在工業(yè)時(shí)代，大多數工人本質(zhì)上是機器的延伸，其工作方式也必須像機器一樣整齊劃一。
 

美國企業(yè)內部員工人力成本的變化趨勢?？梢钥闯?，工資稅和福利成本的增長(cháng)使企業(yè)內部員工的使用失去了經(jīng)濟性。

自由工作者的興起，其主因是經(jīng)濟發(fā)展的推動(dòng)。除此之外，這一現象的出現也離不開(kāi)隱性要素的支持，即整個(gè)社會(huì )對自由工作者日益增長(cháng)的接受和認同。不難看出，自由工作已成為當今職場(chǎng)時(shí)代的主流方向。它非常普及且富有吸引力，不再像以前那樣迥異于全職工作方式?，F在很多人經(jīng)常在自由工作和全職工作之間來(lái)回搖擺。

全職工作對自由工作者的誘惑在于，它能提供一兩年的穩定收入。但是，“自己當老板”的普遍心態(tài)又使他們無(wú)法長(cháng)期茍且于企業(yè)。社會(huì )接受度的提高為自由工作的興起起到了推波助瀾的作用，它不再是一種邊緣現象，而是成為了職場(chǎng)中的常態(tài)事物。

越來(lái)越不穩定的全職工作

縱觀(guān)全球，自由工作者國度正在演變?yōu)樽杂晒ぷ鲿r(shí)代。我們認為人力成本是推動(dòng)自由工作方式迅速普及的最為重要的原因。試想一下，同樣的工作交給本地工作者和來(lái)自發(fā)展中國家的自由工作者去做，后者的成本可能只有幾美元的時(shí)薪，這種報酬對低收入國家的工作者來(lái)說(shuō)非?？捎^(guān)，但是對發(fā)達國家的勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)可能無(wú)法接受。此外，服務(wù)質(zhì)量是導致工作任務(wù)流向自由工作者的另一個(gè)原因。

在有些情況下，自由工作方式的采用既不是因為成本也不是因為服務(wù)質(zhì)量，而是純粹運氣使然?；ヂ?lián)網(wǎng)人力資源平臺具有全球性的本質(zhì)，如果你把一份工作放到亞馬遜的土耳其機器人(一個(gè)任務(wù)分配平臺)上，誰(shuí)知道工作者來(lái)自地球哪個(gè)角落?誰(shuí)又會(huì )關(guān)心這種事呢?

從管理者的角度來(lái)看，自由工作時(shí)代的出現帶來(lái)的是人力資源的深層化和多樣化。以前管理者要考慮的問(wèn)題是：“這份工作哪個(gè)員工能做好?”現在面對全球人力資源，他們要考慮的問(wèn)題是：“哪個(gè)國家的工作者能做到最好?”“哪個(gè)國家的工作者做得又好報價(jià)又低?”

掃描全球人力資源也要花費實(shí)踐精力。為此，未來(lái)的企業(yè)管理者必須思考這樣一個(gè)問(wèn)題：什么時(shí)候需要搜索質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的全球人力資源，什么時(shí)候需要利用公司內部的全職員工?從招聘周期來(lái)考慮，企業(yè)招聘一位全職員工平均需要90~120天時(shí)間，從自由工作者之家平臺聘用一位自由工作者平均只需要3天，兩者的經(jīng)濟性對比一目了然，管理者根本無(wú)法忽略如此重要的新型工作方式。

超職場(chǎng)時(shí)代正在到來(lái)!

盡管全職工作制一直是連接工作者和工作任務(wù)的有效橋梁，超職場(chǎng)時(shí)代的到來(lái)正在不斷加大分離力度，使工作任務(wù)逐漸擺脫傳統的全職工作方式。

對傳統工作方式的脫離往往會(huì )導致工作者忠誠度的變化。引領(lǐng)工作要求管理者必須做出正確決策，確定你的工作任務(wù)在多大程度上需要依賴(lài)傳統全職工作方式完成。如果你的企業(yè)剛剛成立，目前的工作任務(wù)是否一定要通過(guò)全職方式完成?實(shí)際上，現在管理者擁有的選擇有很多，只不過(guò)他們必須擺脫全職工作方式優(yōu)先的習慣性思維方式。

“去中間化”

“勞動(dòng)力市場(chǎng)中間環(huán)節”的出現是推動(dòng)工作任務(wù)逐漸脫離全職工作制的重要因素。此類(lèi)環(huán)節即聯(lián)系工作者和企業(yè)客戶(hù)的中間平臺。

“中間環(huán)節”是一個(gè)統稱(chēng)，它包括一系列不同類(lèi)型的組織機構。例如職業(yè)協(xié)會(huì )和行業(yè)公會(huì )等會(huì )員式組織、政府部門(mén)機構、負責培訓和安置工作者的教育機構，以及提供各種相關(guān)服務(wù)的營(yíng)利性機構，如職介所、獵頭公司、臨時(shí)援助機構、再安置服務(wù)中心和專(zhuān)業(yè)雇主組織。當然，人力資源平臺也是重要的中間環(huán)節之一。

中間環(huán)節的重要之處在于，它們取代了傳統意義上需要以全職方式處理的某些工作任務(wù)。例如，執行管理人員會(huì )選擇獵頭公司尋找新工作，而不是依靠所在企業(yè)的人力資源部幫忙。與此類(lèi)似，自由工作者會(huì )向自由職業(yè)者工會(huì )尋求醫療服務(wù)保障，而不是向企業(yè)或公司求助。

中間環(huán)節的出現加速了工作方式對傳統全職模式的脫離，原來(lái)只能通過(guò)全職工作方式提供的服務(wù)現在被轉移到了中間環(huán)節。自由工作者可以利用中間環(huán)節輕松找到理想的工作任務(wù)，讓全職工作機會(huì )變得相形見(jiàn)絀。

小公司更適合脫離傳統工作模式

我們希望看到的是，當企業(yè)出現新增工作需求時(shí)，管理者的第一反應不是考慮“我要招聘多少員工?”，而是考慮“這些任務(wù)可以通過(guò)哪些渠道完成?”

AppMakr是一家開(kāi)發(fā)智能手機應用程序的小型公司，這家公司對全職工作模式的脫離程度達到了極端——公司一名全職員工也沒(méi)有!我們問(wèn)公司聯(lián)合創(chuàng )始人杰伊·夏皮羅(Jay Shapiro)企業(yè)有多少工作者，他說(shuō)：“目前跟我們合作的有60多個(gè)項目承包人，業(yè)務(wù)多的時(shí)候可以達到200多人。我們的工作者不同于傳統方式招聘的全職員工，很多人來(lái)這里是因為有特定的技能，服務(wù)特定的項目。他們的工作時(shí)間有長(cháng)有短，從幾個(gè)小時(shí)到幾個(gè)月不等，項目結束后大家各奔東西。這是一種全新的人力資源模式，它不是崗位定位型，而是任務(wù)定位型的工作方式。”

AppMakr的案例表明，“全職工作模式脫離度”調至最大值也能讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)取得成功。實(shí)際上，這家公司之所以能夠成功完全應歸功于工作方式對傳統模式的徹底脫離。夏皮羅指出，實(shí)現徹底脫離的工作方式要比因循守舊的傳統全職模式更容易管理。

脫離傳統工作模式之所以更適用于小公司而不是大企業(yè)，是因為當一家公司成立之初就采用全職工作思維模式時(shí)，其內部所有組織結構和工作流程都是以全職員工為目標進(jìn)行設計的。例如，大型企業(yè)在處理績(jì)效管理方面都有一套具體流程，不在公司工作幾年你根本搞不清楚這套流程是怎么運作的。反之，采用“高度脫離傳統”模式的小公司無(wú)需復雜的流程，它們只需要便于管理自由工作者和項目承包人的通用績(jì)效管理工具即可。實(shí)際上，有時(shí)候這些公司甚至根本不需要績(jì)效管理系統，因為這項服務(wù)可以由中間環(huán)節提供。

實(shí)際上，即使你的工作需要工作者以貌似全職的方式完成，管理者也沒(méi)必要把他們變成企業(yè)員工。企業(yè)根本不用管理這樣的工作者，不用操心他們的職業(yè)發(fā)展方向，也不用提供完成工作所需的工具，這些統統都是外包公司的任務(wù)。

有反對觀(guān)點(diǎn)認為，有些工作離不開(kāi)全職員工的長(cháng)期付出，只有這樣才能開(kāi)發(fā)每家企業(yè)的專(zhuān)屬知識和技能。即便是這樣，你能保證全職員工一定會(huì )比自由工作者或其他類(lèi)型的工作者更持久地為企業(yè)服務(wù)嗎?在當今工作機動(dòng)性大大提高的時(shí)代，全職員工往往更難留住，沒(méi)有多少人會(huì )在一家企業(yè)一干到底。反之，與自由工作者或外包公司建立持續合作關(guān)系其實(shí)可以更有效地留住工作者。這種持續關(guān)系意味著(zhù)自由工作者或外包公司可以不時(shí)從企業(yè)得到工作項目，經(jīng)過(guò)數年或數十年的合作也能實(shí)現工作的持續性和專(zhuān)屬知識技能的積累，一樣可以達到以前使用全職工作方式才能實(shí)現的目標。

管理者有很好的理由擺脫“工作任務(wù)必須通過(guò)全職方式完成”的傳統思維模式，至少他們可以考慮一下新時(shí)代出現的各種選擇。有些情況下全職工作方式更理想，有些情況下其他工作方式更有效。管理者必須清楚每一種方式的利弊，才能做出正確選擇。