MBA評論：擊倒你的，往往是你認為能解決的瑣事

     不管是創(chuàng )業(yè)，還是工作，當你走到一定的高度，即便你無(wú)比優(yōu)秀，亦有力竭之時(shí)。你以為你很堅強，強行為自己打氣，讓自己站在拳擊臺上。你一心只想擊倒“對手”，但疲憊扼殺了你，而你甚至沒(méi)有發(fā)現僅僅是是很小的瑣事，聯(lián)合起來(lái)打敗了你。

如何度過(guò)這些艱難時(shí)刻，重新回到好狀態(tài)之中;而公司又能如何通過(guò)制度，為員工提供更愉快的工作環(huán)境?以下這篇文章或許能給一些啟發(fā)，Enjoy：

“即便是最優(yōu)秀、最能調整自己、最擅長(cháng)處理多項工作的人也有極限。”

“每過(guò)一段時(shí)間，我都會(huì )進(jìn)入這樣一種狀態(tài)——無(wú)法控制自己的注意力，判斷不了該做什么不該做什么，甚至感覺(jué)有些窒息——我就是倦怠了。”她說(shuō)，“無(wú)論你多么優(yōu)秀，經(jīng)驗多么豐富，這種情況都是無(wú)法避免的。你能做的只是盡力創(chuàng )造一個(gè)環(huán)境來(lái)控制這種倦怠感。”領(lǐng)英的管理人員Roli Saxena如是說(shuō)道。那么如何重回戰場(chǎng)呢?

注意跡象

為了在倦怠感惡化之前就注意到它，我們可以從兩個(gè)方面入手：

1)導致倦怠期的因素;2)即將或已經(jīng)進(jìn)入倦怠期時(shí)發(fā)出的信號。

第一點(diǎn)是很難及時(shí)發(fā)現的，“大家都知道，千里之堤潰于蟻穴，倦怠期也是如此，”Saxena說(shuō)，“往往都是一些你認為自己能解決的瑣事，突然聯(lián)合起來(lái)一起擊倒了你。”在大多數情況下，你必須要反過(guò)來(lái)找到原因，并且從中學(xué)到教訓。

第二點(diǎn)比第一點(diǎn)更好鑒別，只要你能注意到一些常見(jiàn)的信號：

“你并不只是有太多的工作要做，而是沒(méi)有足夠的時(shí)間去完成承擔下的工作，是你明知道這些事沒(méi)法按時(shí)完成，但腦子里就是有個(gè)聲音在說(shuō)：‘我怎么樣也得讓它完成。’”

“我不再笑了，也不再享受幽默，”Saxena說(shuō)，“有人可能會(huì )說(shuō)些真的很好笑的話(huà)，但我就是笑不出來(lái)，我沒(méi)法作出回應。我覺(jué)得很多人都應該很熟悉這種感覺(jué)。”

“不同的人在倦怠期的表現不同，但對于所有人來(lái)說(shuō)，倦怠會(huì )讓我們像是‘當機’了一樣，“她說(shuō)。你個(gè)性中的幾個(gè)部分開(kāi)始針?shù)h相對，你的表達欲大大縮水，你的世界也變得狹隘了。“倦怠對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)是很致命的，因為它抑制了觀(guān)點(diǎn)的產(chǎn)生和表達。”

倦怠不僅僅是“我太累了……”，它還意味著(zhù)創(chuàng )新思維能力的喪失。

諷刺的是，這種問(wèn)題會(huì )對優(yōu)秀的人造成更多的困擾。這類(lèi)人想要竭盡全力做到最好，反而無(wú)形之間限制了自己。在創(chuàng )業(yè)公司中，這類(lèi)人既試圖在工作中做到極致，又希望參與所有的社交活動(dòng)，還希望能兼顧家庭。于是他們就對自己極為嚴苛，不斷地挑戰自己的極限，唯恐不能做到“三項全能”。

但其實(shí)還有一種難以察覺(jué)的因素會(huì )導致倦?。嚎萍夹袠I(yè)缺乏包容的環(huán)境。這不僅僅和性別、人種甚至是社會(huì )經(jīng)濟背景相關(guān)，還和你的性格、工作風(fēng)格、專(zhuān)業(yè)能力有關(guān)。在這些方面人人都有不同，但科技公司，特別是創(chuàng )業(yè)公司，往往更需要一種特定的風(fēng)格。

比如說(shuō)你是個(gè)有才華的、內向的人，但你的公司環(huán)境使你很難提出自己的意見(jiàn);你可能是個(gè)夜貓子，但工作時(shí)間卻是由習慣早起工作的人安排的;可能你的工作要求你在安靜的環(huán)境下保持注意力全身心投入，但你的同事們卻整天一邊外放流行歌曲一邊大聲打電話(huà)。

“大多數公司還不夠成熟，不能創(chuàng )造一個(gè)包容多元化員工的環(huán)境，”Saxena說(shuō)，“這給那些需要努力適應主流環(huán)境的人帶來(lái)了額外的負擔。他們沒(méi)法以自己的方式工作，必須得變成另外一個(gè)人，這會(huì )讓人筋疲力盡。”

她回憶起在LinkedIn的每一次會(huì )議上，建言獻策的總是同一批人，保持沉默的也總是同一批人。那些沉默的人并非消極怠工，也并非智力不足，他們只是沒(méi)有隨時(shí)隨地提出觀(guān)點(diǎn)的能力。他們感受到的壓力越大，參與度就越低。

“這個(gè)問(wèn)題在創(chuàng )業(yè)公司被放大了。因為在創(chuàng )業(yè)公司里，一切都發(fā)展得飛快，緊急事態(tài)頻發(fā)，很多人和他們的能力一起被忽視了。”她說(shuō)。

如今，在一些會(huì )議上，她開(kāi)始停下來(lái)問(wèn)那些總是保持沉默的人：“讓我聽(tīng)聽(tīng)你的意見(jiàn)，我們很需要你的觀(guān)點(diǎn)。”每當她主持會(huì )議，下達指示時(shí)，她總是做筆記，并且盡可能地在會(huì )議上集思廣益，保證人們能夠安全而舒適地對抗倦怠情緒。

記住，這件事的回報可不小。

“創(chuàng )業(yè)公司現在面臨著(zhù)巨大的人才挑戰，”Saxena說(shuō)，“所有的公司，包括Google，Microsoft，Facebook都會(huì )不惜付出兩倍到三倍的工資去爭奪同一個(gè)人才。戰爭已經(jīng)打響了。”

當你無(wú)法用金錢(qián)去與其他公司競爭人才時(shí)，無(wú)形的福利就變得十分重要了。如果你能為員工營(yíng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，從生理和心理上都為他們提供安全感，那么你將會(huì )有很大的優(yōu)勢。

“我們不僅要找到合適的人才、留住他們，還要保證他們的參與度。做到這點(diǎn)是很難的，倦怠則是這三者最大的敵人，”她說(shuō)，“你希望每個(gè)員工都能在公司待得長(cháng)一點(diǎn)，因為留住老員工的成本比招聘新員工要低得多了。這是大多數創(chuàng )業(yè)公司做得很差的一個(gè)方面，但你還是有機會(huì )不搞砸這件事的。”

觸發(fā)倦怠的因素

“這是一種情緒波動(dòng)，一旦發(fā)現自己正在進(jìn)入倦怠期，不要想著(zhù)自己不能休息，反而要不斷告訴自己，‘我可以休息一下’。”她說(shuō)。這是通過(guò)不斷的更正來(lái)重寫(xiě)情緒。

每當Saxena意識到倦怠即將來(lái)臨，她便會(huì )向上司要求一些解壓的時(shí)間。在她職業(yè)生涯的早期，她從不這么做。

“我還記得我剛開(kāi)始在LinkedIn工作的時(shí)候，我瘋狂地圍著(zhù)郵件轉，”她說(shuō)。她的團隊在頭兩年就從10個(gè)人發(fā)展到了200號人，遍布全球。“我記得有一次我看到我們的副總裁走向我，我和他平時(shí)關(guān)系其實(shí)不錯，但我居然躲到衛生間里去，想著(zhù)：‘糟糕，我兩個(gè)小時(shí)沒(méi)看郵件了，他要是問(wèn)我什么我答不上來(lái)怎么辦?’”到了這種時(shí)候，她甚至都還沒(méi)意識到自己正處于倦怠期，她只知道自己不敢去和副總裁說(shuō)話(huà)。

“現在回想起來(lái)，我都想象不到當時(shí)我是怎么挺過(guò)來(lái)的。那完全是一種錯誤的狀態(tài)。”她說(shuō)，“我最后給我前公司的導師打電話(huà)，約她出來(lái)見(jiàn)面。她聽(tīng)我講完，問(wèn)我：“你沒(méi)想過(guò)要允許自己稍微休息一下嗎?為什么不請假一周?”

Saxena當時(shí)的第一反應就是：“怎么可能!我們有好多事情要做，而且這些事只有我能做!”

她的導師冷靜地給她提了一個(gè)建議，就是在請假一周前寫(xiě)下這一周可能出現的工作，然后在這個(gè)清單上標出每一件事對公司的影響，以及有誰(shuí)能代替她完成這些工作。

“這可能是我做過(guò)的最棒的工作，”她說(shuō)，“我立刻就看出我的多少工作對公司毫無(wú)價(jià)值，多少工作不必當下就完成，多少工作是我可以交付給別人的。那其中最重大的就是一次招聘工作，但這項工作就算推遲兩周也沒(méi)什么關(guān)系。事實(shí)上，一切都沒(méi)什么大不了的，我的緊張感完全是自找的。”

在科技領(lǐng)域，這種緊張感往往來(lái)自于一個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)，那就是所有的創(chuàng )業(yè)公司都覺(jué)得自己必須卯足勁兒才能拔得頭籌。

事實(shí)上，就算你不得不請一個(gè)星期的假，你的公司也能照常運轉，一切都會(huì )一樣井井有條。

所以Saxena就去度了一星期的假，并且意識到自己之前對自己多么嚴苛。“我回來(lái)之后就想通了很多，我的團隊也更開(kāi)心了，因為我把很多以前不讓他們做的事交給了他們，讓他們感覺(jué)受到了重用。”

反倦怠工具

從LinkedIn到如今這個(gè)更小、更雜亂的創(chuàng )業(yè)公司，Saxena現在已經(jīng)有了一整套處理壓力的方法。事實(shí)上，她剛剛舉行過(guò)一個(gè)座談會(huì )，和團隊分享了一些抗壓方法。座談會(huì )的主題就是：“少做事，做好事。”

其中，有兩個(gè)方法非常的有用。

優(yōu)先象限圖

你手頭所有的項目和事務(wù)都有其價(jià)值，也就是它們會(huì )對公司產(chǎn)生的影響。這種影響可以是硬性指標(比如活躍用戶(hù)的數量)，也可以說(shuō)軟性的(比如在社交網(wǎng)咯上上有更好的反響)。它們之中有些容易成功，有些則比較難。通過(guò)這種衡量，你們可以將手頭的工作劃分在下面這張2x2的象限圖里：

這個(gè)框架是LinkedIn的管理者們一直在使用的，現在，正如Saxena所說(shuō)的那樣，“生活的一切事務(wù)都圍繞著(zhù)它展開(kāi)。”

的確如此，她甚至用這個(gè)表格來(lái)幫自己的孩子選擇他們想要參加的活動(dòng)(畢竟玩音樂(lè )、玩曲棍球、打辯論和當小記者不可得兼)。她常常用這個(gè)表格來(lái)決定如何處理眼前的一堆雜事。

第一象限：戰略性工作。艱難但重要的工作，需要富有創(chuàng )造力的戰略性思維，這也是領(lǐng)導人應該做的工作。

第二象限：本壘打象限?；貓蟾?、更加直接的項目。你可以將這些項目分派給你最好的那些員工，他們會(huì )感覺(jué)受到了重用。

第三象限：你不應該做的事。價(jià)值低、成功率也低的工作。你完全應該拒絕這種工作?？赡苁悄阈枰_(kāi)的一次會(huì )議、不值得回復的一封郵件，或者是與路人喝一次咖啡。當你很忙的時(shí)候，這些事是你第一個(gè)要放棄的。

第四象限：家務(wù)活兒。價(jià)值低、成功率高的工作。這就像你的家務(wù)活兒一樣。在這個(gè)象限中的工作最好是能指派給別人，或者留到快下班的時(shí)候再做。

“比如我們正在考慮上線(xiàn)一個(gè)新項目，這個(gè)項目對我們公司將會(huì )有巨大的影響，但我們正處于項目早期，定位比較困難。這件事就應該是在第一象限之中的，因為它十分有價(jià)值，但從當下來(lái)看不那么容易成功，”她說(shuō)。“又比如，有這么一個(gè)為新的經(jīng)理準備的領(lǐng)導力訓練活動(dòng)。在他們身上投資的價(jià)值是很大的，而且只要我們認真對待，也很可能成功把這個(gè)活動(dòng)辦好。那么這項工作就可以歸類(lèi)到第二象限。”

把所有工作都用這個(gè)象限圖歸類(lèi)之后，Saxena就開(kāi)始決策。先立刻取消第三象限里的所有工作，接著(zhù)把目光投向第四象限，把“家務(wù)活兒”交給團隊里比較穩定的年輕人，給他們一些學(xué)習和幫忙的機會(huì )。

對于第二象限里的任務(wù)，她會(huì )先做一些準備工作，在保證成功的情況下指派給團隊里的精英。在團隊成員有需要的時(shí)候，你應當能隨時(shí)提供幫助，但作為團隊領(lǐng)導，你完全可以把大部分工作都交給別人。成功對于他們來(lái)說(shuō)會(huì )是莫大的鼓勵。如果你找不到能夠委派的人，那么也當盡量少花點(diǎn)心力在這些事務(wù)上。

最后是第一象限，這些工作艱難而必要，是能夠真正推動(dòng)你事業(yè)發(fā)展的工作。它們需要深入的思考、合作、修訂和解決。如果你是一個(gè)領(lǐng)導人，那么這些就是你最需要關(guān)注的點(diǎn)。你比其他人都適合這項工作，你能對公司造成巨大的影響。

“每當你覺(jué)得壓力山大的時(shí)候，就畫(huà)一張象限圖。它能治愈你，能讓你看清什么才是最重要的。”Saxena說(shuō)。

溝通模版

完成了象限歸類(lèi)之后，你就需要和別人分享你的決定了。以下是一些系統的溝通方法，它們可以保證所有的預期都能達成。

把所有事情分三欄：

第一欄：我需要而且也可以做的事。這些事很重要，也在你的控制范圍之內，通常是你歸到第一象限里的工作。

第二欄：我說(shuō)了我會(huì )做但是沒(méi)有在做的事。這些事很可能會(huì )在你的待辦事項里晃蕩一輩子，它們應該是屬于第二象限和第四象限的，都是些簡(jiǎn)單的工作，只不過(guò)你沒(méi)時(shí)間去關(guān)注它們。而它們往往就是你壓力的來(lái)源。

第三欄：我不應該做的事。所有第三象限里的工作都應該在這欄里。無(wú)論你覺(jué)得自己工作效率多高，你可能也沒(méi)有意識到自己在做這些事，直到你把手頭的工作全部列出來(lái)。這欄里可能也會(huì )包括一些第四象限里的東西。

每一欄的事務(wù)都需要不同的交流方式。對于第一欄里的工作，你只要告訴人們：“放心，我來(lái)做這件事。我會(huì )抽時(shí)間完成它的。”

第二欄的工作則需要你道歉了。你可能得告訴你的上司：“對不起，我做不了。”承認現實(shí)是很重要的，你必須公開(kāi)地誠實(shí)地面對自己的能力。如果你的上司仍然覺(jué)得你必須要處理一些這類(lèi)事情，也不要輕易答應。把這次談話(huà)當作一次談判，Saxena說(shuō)。解釋你為什么沒(méi)時(shí)間做這些工作，為什么這些工作應該被取消或者轉交給別人。你可能不能大獲全勝，但沒(méi)關(guān)系，重要的是要開(kāi)展這樣的談話(huà)。

第三欄的工作只需要發(fā)一些簡(jiǎn)單的郵件，告訴相關(guān)人員這項工作被取消了或是轉交給別人了就行。即便你要取消這些工作，也不能忘了通知大家，保持所有人的同步是很重要的。

“在我職業(yè)生涯中，我做了很多經(jīng)過(guò)評估后發(fā)現不應當由我來(lái)做的事，”Saxena說(shuō)，“所以你得不斷地、清晰地評估工作，這才是負責任的表現。員工之間的交流也應該是最為真誠的交流。”

明確界限的好處

為了防止倦怠，你可以給團隊多一些權力，讓他們知道只要能完美地完成任務(wù)，少做一些工作也是可以的。

談判是確定界限的關(guān)鍵部分。當你處于崩潰邊緣時(shí)，不要害怕，大膽對老板說(shuō)：“我們來(lái)做個(gè)交易。”如果你是真誠而有禮的，那么這對你的工作表現和信譽(yù)一點(diǎn)兒損害也不會(huì )有。事實(shí)上，這還能反映出你的優(yōu)點(diǎn)。想要避免員工倦怠的創(chuàng )業(yè)公司應該要鼓勵這類(lèi)談話(huà)。

“在我職業(yè)生涯的早期，我并不認為我該為我的工作時(shí)間劃定什么界限。我總是想：‘如果他們需要我，我當然可以24小時(shí)連軸轉。’”Saxena說(shuō)。“我從來(lái)不給自己設限，直到我的第一個(gè)孩子出生，我不得不減少工作時(shí)間。這時(shí)我才發(fā)現，我少做點(diǎn)工作也不會(huì )產(chǎn)生什么問(wèn)題。規定工作時(shí)間不但沒(méi)有損害，反而大有助益。”

如今，她每周三都在家里工作。這是她在Clever的職權范圍擴大時(shí)談判得來(lái)的。在這天，她不接電話(huà)不開(kāi)會(huì )，完全封閉起來(lái)。“這天我只用來(lái)思考重大問(wèn)題，也就是第一象限里的問(wèn)題，”她說(shuō)，“我需要從郵件里解脫出來(lái)，找個(gè)空間全方位地思考戰略、規劃未來(lái)。”

太多人說(shuō)他們沒(méi)有創(chuàng )新的空間，所以只是在執行項目。這阻礙了公司的發(fā)展。“特別當你是管理者的時(shí)候，你會(huì )覺(jué)得你的時(shí)間應該屬于你的團隊，你必須隨時(shí)在線(xiàn)。但其實(shí)不是這樣的。”Saxena說(shuō)，“如果不能讓我們的領(lǐng)導做出具有創(chuàng )造力的貢獻，那就是對人力資源的浪費。他們需要提出戰略方案，因此需要空白的時(shí)間來(lái)思考。”

分辨石頭與沙子

好好考慮你必須做的所有事。那些影響重大的就是石頭，接著(zhù)就是一些每天都有的沙子。

一些不重要的會(huì )議、Slack上的一次性問(wèn)題和消息等等，都是沙子。

把你的一天想象成一個(gè)罐子，Saxena說(shuō)。如果你一直往瓶子里灌沙子，比如一整天都在回答各種問(wèn)題，那么你的罐子很快就會(huì )被填滿(mǎn)了，沒(méi)有裝石頭的余地。你也不會(huì )感到充實(shí)，因為你做出的影響太小了。

但如果你把時(shí)間都專(zhuān)注于一到兩個(gè)大石頭上，就好像把石頭先放進(jìn)了罐子里，接著(zhù)還是能把沙子倒進(jìn)去的。郵件也是，先回復最重要的郵件，這樣你就能完成更重要的工作。

“你會(huì )越來(lái)越嚴格篩選郵件，回復起來(lái)也會(huì )越來(lái)越快，你不會(huì )讓它們牽著(zhù)鼻子走的，”她說(shuō)。“沙子這類(lèi)的事情可以湊合著(zhù)做，但石頭這種大事則一點(diǎn)差錯都不能有。”

回郵件能有什么哲學(xué)?那就是擁抱你內心的懶惰。

“我會(huì )先掃描一遍，看看哪些是最重要的，標記出來(lái)保證自己會(huì )去處理，”她說(shuō)。“其他的沒(méi)處理也沒(méi)關(guān)系，我并沒(méi)有那種要清空未讀信息的強迫癥。永遠秒回是不現實(shí)的。而且坦誠地說(shuō)，別人可能也不期望你秒回，那都是你自己對自己的期待。”

這也就回到了給自己發(fā)放許可的問(wèn)題上來(lái)了。你必須得允許自己的收件箱里有幾封未讀郵件，就算它們連著(zhù)幾天都沒(méi)被打開(kāi)，你也不必強迫自己。

為了保證自己不錯過(guò)信息，Saxena將每周五下班前的兩個(gè)小時(shí)用于清理和回復所有未讀的、不緊急的郵件。這樣就可以清爽地開(kāi)始新的一周了。

“比爾蓋茨有一次說(shuō)，他喜歡雇傭聰明而懶惰的人，因為他們知道如何最快解決一個(gè)問(wèn)題，”她說(shuō)，“你也可以采取這種觀(guān)念。如果你允許自己足夠‘懶惰’，只關(guān)注最重要的事，那么在一周即將結束之時(shí)，你就能高效地處理完剩下的事。”

創(chuàng )造一個(gè)“倦怠關(guān)懷”的工作環(huán)境

雇傭一個(gè)能夠聰明地度過(guò)艱難時(shí)光的人，會(huì )幫助你避免很多次倦怠期。Saxena在面試員工時(shí)會(huì )看中某些特定的品質(zhì)，比如適應能力，或者能否很好的處理事務(wù)。

“我會(huì )問(wèn)他們一些問(wèn)題，來(lái)看看他們如何安排工作的主次，如何處理自己的壓力情緒。”她會(huì )問(wèn)如下一些問(wèn)題：

談?wù)勀阍谏弦环莨ぷ髦杏龅降拇蟛脝T，或者是一大堆事占據了你的時(shí)間的情況。你當時(shí)怎么想的?說(shuō)真的，你當時(shí)的情緒如何?你曾經(jīng)放棄過(guò)什么工作項目嗎?是怎么和上司談的?試想你現在處于倦怠期，你會(huì )怎么和你的經(jīng)理談話(huà)?

有時(shí)候，她會(huì )很具體地描述一個(gè)充滿(mǎn)壓力的場(chǎng)景，讓面試者按順序解決問(wèn)題，并且解釋自己如何向團隊解釋這種情況。

除了招聘過(guò)程，Clever還用制定路線(xiàn)的過(guò)程激勵人們保持最高水平的目標。他們使用了OKR系統，將每個(gè)人的個(gè)人目標與公司在特定時(shí)期內的重要目標聯(lián)系在一起。這能使員工認真討論什么是公司的“大石頭”，從而明白自己的“大石頭”應該是什么。

在每個(gè)員工單獨匯報工作的時(shí)候，Saxena會(huì )聽(tīng)他們都做了些什么，仔細分析他們的工作與公司的大目標有何聯(lián)系。當她沒(méi)有發(fā)現足夠的聯(lián)系時(shí)，她會(huì )問(wèn)：“這和你的三大目標之間有什么聯(lián)系?”這讓她更加明確一點(diǎn)：一個(gè)員工所做的任何與公司目標無(wú)關(guān)的工作都值得商榷，甚至排除?？傮w來(lái)說(shuō)，這讓他們能夠在神經(jīng)緊繃的時(shí)候找出可以卸下的重負。

她的另一個(gè)關(guān)注點(diǎn)就在于為團隊創(chuàng )造時(shí)間和空間，讓他們真正挖掘自己的目標。“我真誠地希望能幫助他們清除每一天的垃圾事務(wù)。我甚至和相同級別的其他經(jīng)理談判，來(lái)保證員工專(zhuān)注于OKR的工作時(shí)間。

公司還禁止占用午餐時(shí)間開(kāi)會(huì )。這樣員工就可以真正享受一個(gè)小時(shí)的休息時(shí)光，不用擔心自己落后于他人或看起來(lái)懶散。員工的大腦可以休息片刻，在和同事聊天的過(guò)程中，他們甚至可能會(huì )想出什么新點(diǎn)子來(lái)。

以身作則可以產(chǎn)生巨大的影響。如果高層領(lǐng)導也在午餐時(shí)間休息，那么其他人就更不會(huì )加班了。Saxena在周末也運用著(zhù)相同的邏輯，她知道很多員工無(wú)論如何也會(huì )在周末工作，但她將自己周末的工作時(shí)間縮短至周日下午的兩個(gè)小時(shí)，就是為了鼓勵員工也做同樣的事。

“他們在周末也會(huì )工作，忙上忙下，卻不至于覺(jué)得太累。”她說(shuō)。在晚飯前的兩個(gè)小時(shí)，她會(huì )瀏覽郵件、確定下周的行程、做一些準備工作，僅此而已。

好處

這樣做的好處是很明顯的：提高員工長(cháng)期的參與度、創(chuàng )造力、幸福指數等等。但它真正的好處在于其超前的思維。“在科技行業(yè)有這樣一種趨勢：工作與生活之間越來(lái)越?jīng)]有明確的界限。”他們是共存的，而正是因為如此，平衡才格外重要。

“在LinkedIn的某一年，我每周只工作四天，因為我兒子正在申請大學(xué)，我要陪他。要知道，那時(shí)候我正負責北美銷(xiāo)售最重要的一個(gè)部分!但是工作仍然順利進(jìn)行著(zhù)。“她說(shuō)，“這就需要大家對流程非常熟悉，我不在的時(shí)候，每個(gè)人都知道誰(shuí)負責什么、如何做出決策、必要的時(shí)候怎么找到我。這時(shí)候，工作和生活就在交界處融合了。”

但什么問(wèn)題也沒(méi)有發(fā)生。“溝通反而比以往更加開(kāi)放更加明朗，新人也得到了新的機會(huì )，”Saxena說(shuō)，“當你解決了員工的生活質(zhì)量問(wèn)題、健康問(wèn)題、如何處理壓力的問(wèn)題，你學(xué)到的要比如何好好工作更多。”