MBA評論：國企管理者創(chuàng )新動(dòng)力因何不足？

       國有企業(yè)多年來(lái)之所以創(chuàng )新乏力，主要是缺少擁有自主知識產(chǎn)權的核心技術(shù)，正面臨產(chǎn)業(yè)技術(shù)空心化的威脅。如果說(shuō)國企以往的“以市場(chǎng)換技術(shù)”的發(fā)展路徑是企業(yè)在一定發(fā)展階段的無(wú)奈選擇，那么當前有些國企陷入的“以控股權換技術(shù)”的窘迫境地，則反映了在技術(shù)領(lǐng)域受制于人。而這一切都直指國企技術(shù)創(chuàng )新這一“軟肋”。

從管理層面看，一是企業(yè)因產(chǎn)權機制和領(lǐng)導者任期制方面存在問(wèn)題，缺乏創(chuàng )新動(dòng)力，決策行為短期化，不愿為繼任者做“嫁衣裳”。有的國企負責人為了“增加”利潤，粉飾經(jīng)營(yíng)成績(jì)，盡量壓縮技術(shù)開(kāi)發(fā)投入。

二是在創(chuàng )新上缺乏敢于冒風(fēng)險、勇于嘗試的企業(yè)家精神。國企發(fā)展已經(jīng)歷了“技術(shù)引進(jìn)—模仿創(chuàng )新—再引進(jìn)”的多次輪回，只看技術(shù)創(chuàng )新能力是否增強，技術(shù)是否可持續發(fā)展，就可看到國企的實(shí)力。

三是由于激勵不足而導致企業(yè)的創(chuàng )新動(dòng)力不足，企業(yè)在市場(chǎng)競爭中陷入困境。

下面以國企管理者的決策為例，進(jìn)行博弈分析。

假設有一國企，如果積極創(chuàng )新，產(chǎn)品就會(huì )有競爭力，經(jīng)濟效益就會(huì )有較大提高;如果維持現狀，可能會(huì )堅持一段時(shí)期，但長(cháng)遠看會(huì )陷入困境?，F在對管理者的心態(tài)進(jìn)行分析。如果管理者積極創(chuàng )新，會(huì )有1000個(gè)單位的收益。不過(guò)創(chuàng )新有風(fēng)險，若失敗，管理者將被免職，會(huì )造成500個(gè)單位的損失;如果不創(chuàng )新，維持現狀，管理者可保住職位，或被調到別的企業(yè)或部門(mén)，其行政級別和福利待遇不變，收益始終為500個(gè)單位。這時(shí)，管理者是選擇創(chuàng )新還是不創(chuàng )新?假定成功和失敗的概率各為50%，可以引進(jìn)一個(gè)“博弈方0”，它的作用就是分別以1/2的概率隨機選擇成功和失敗，它沒(méi)有追求“自身利益”的愿望，我們不考慮它的得益。

下圖有管理者和“博弈方0”兩個(gè)博弈方，管理者有創(chuàng )新和不創(chuàng )新兩種選擇，“博弈方0”有成功和失敗兩種可能的選擇。由于管理者在作出創(chuàng )新決策時(shí)不知道成功的把握有多大，而“博弈方0”是選擇成功還是失敗也不會(huì )考慮管理者的選擇，因此可將博弈的雙方看做同時(shí)決策。矩陣中的四個(gè)數字分別代表管理者在四種情況下的得益，“博弈方0”的得益則不用考慮。

圖中第一個(gè)信息集為“博弈方0”，即概率的選擇節點(diǎn)。由于管理者作決策時(shí)無(wú)法知道概率已作出的選擇，因此雖然概率的選擇有兩條途徑，分別達到兩個(gè)不同的節點(diǎn)，但管理者卻仍然只作一個(gè)選擇，而不是針對兩個(gè)節點(diǎn)分別作選擇。當然，對應管理者的兩種策略，事實(shí)上仍有四種不同的結果，即它的兩種策略與兩個(gè)不同的節點(diǎn)(對應概率的不同選擇)組合。如圖的四個(gè)終端所示，每個(gè)終端的數字表示沿著(zhù)相應的決策路徑到達終端時(shí)，管理者的得益。

根據一般的概率分布，管理者選擇創(chuàng )新時(shí)，得益為1000的概率為50%，得益為―500的概率為50%，因此選擇創(chuàng )新的期望得益為：1000×50%+(-500)×50%=250。選擇不創(chuàng )新時(shí)的得益是確定的500。因為500>250，即選擇不創(chuàng )新的得益大于創(chuàng )新，所以管理者選擇不創(chuàng )新。

事實(shí)上，目前大多數國有企業(yè)對企業(yè)經(jīng)理實(shí)行以月薪制為主的報酬制度的特點(diǎn)是低工資、低獎金，部分上市國有企業(yè)雖實(shí)施了管理層持股的輔助激勵方案，但效用也不顯著(zhù)。據中國企業(yè)家調查系統對企業(yè)經(jīng)理成長(cháng)和發(fā)展的專(zhuān)題報告顯示，國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的工資水平明顯偏低。

另?yè)豁棇⑸鲜泄径麻L(cháng)、總經(jīng)理的年度報酬與每股收益和凈資產(chǎn)收益率分別進(jìn)行回歸分析的統計結果表明，總經(jīng)理的年度報酬與每股收益的相關(guān)系數僅為0.045，與凈資產(chǎn)收益率的相關(guān)系數僅為0.009，并且管理層持股比例與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的相關(guān)性也很低，這說(shuō)明上市公司不僅存在年度報酬激勵不明顯，而且存在股權激勵不明顯的現象。在中國企業(yè)家調查系統的一項企業(yè)經(jīng)理對經(jīng)濟地位滿(mǎn)意程度的調查報告顯示，國有企業(yè)經(jīng)理的滿(mǎn)意程度最低，只有22.9%，有44.4%的經(jīng)理表示不滿(mǎn)意。

伴隨著(zhù)國有企業(yè)改革逐步推進(jìn)，國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員的經(jīng)營(yíng)自主權逐漸得到加強，經(jīng)理獲得了充分的企業(yè)所有權中的企業(yè)控制權。但是，政府主管部門(mén)對國有企業(yè)經(jīng)理的任命和解職的體制沒(méi)有發(fā)生變化。行政任命制使企業(yè)管理者錯位，表現為經(jīng)理人行為目標行政化、經(jīng)營(yíng)管理外行化、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)平庸化、經(jīng)營(yíng)者激勵仕途化、經(jīng)營(yíng)行為短期化，這就決定了國有企業(yè)經(jīng)理行為的特殊性。根據博弈理論，可把這種行為的特殊性表述為：經(jīng)理與政府之間的重復博弈、經(jīng)理與企業(yè)之間的一次性博弈。

經(jīng)理與企業(yè)之間雖然也是一種個(gè)人與機構之間的關(guān)系，但是其卻表現為一次性的博弈，主要原因：一是對國有企業(yè)經(jīng)理的任免權掌握在政府手中，企業(yè)無(wú)權更換經(jīng)理，這使得企業(yè)無(wú)法采取“換人”這樣的報復性策略來(lái)懲罰經(jīng)理，從而弱化了企業(yè)對經(jīng)理的約束力。在企業(yè)內部監督機制不完善的情況下，經(jīng)理的控制權得以進(jìn)一步加強，“內部人控制”現象由此產(chǎn)生。二是經(jīng)理退出企業(yè)的成本，與退出與政府博弈的成本相比，明顯低得多。

國有企業(yè)的經(jīng)理一般都享有一定的行政級別，并由此獲得了包括控制權收益和貨幣收益在內的各種福利待遇。在政府組織的主導下，經(jīng)理不管被調離到什么樣的企業(yè)組織或部門(mén)，其行政級別和福利待遇都是跟著(zhù)走的，就像工資剛性一樣只升不降，而不論經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)好壞。這使得國有企業(yè)的經(jīng)理不考慮企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，他們追求的是企業(yè)的短期效益，把企業(yè)作為自己政治仕途的一塊跳板。如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不佳，經(jīng)理因此沒(méi)有獲得晉升的機會(huì )，他們便把追求晉升的機會(huì )變?yōu)樽非蠓€定的經(jīng)理職位，因為有了這個(gè)職位，就有了對企業(yè)的控制權，也就能得到與此相關(guān)的各種控制權收益和貨幣收益;而且沒(méi)有晉升的可能性越大，他們追求企業(yè)控制權的動(dòng)機就越強。

從長(cháng)遠看，只有建立有效的激勵機制，才能調動(dòng)國有企業(yè)管理者的創(chuàng )新積極性。

要通過(guò)產(chǎn)權改革，建立現代企業(yè)制度;通過(guò)改革國有企業(yè)考核體系，建立企業(yè)追求技術(shù)進(jìn)步的體制和機制;通過(guò)改革國有企業(yè)的干部考核體系，促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者從企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展戰略出發(fā)，增加技術(shù)研發(fā)投入，克服短期行為，增強企業(yè)自主創(chuàng )新的內在動(dòng)力。