MBA評論：對于頂尖人才來(lái)說(shuō)，豐厚的物質(zhì)獎勵其實(shí)遠遠不夠

        在商業(yè)世界中普遍流行的觀(guān)點(diǎn)是，頂尖人才對于報酬比較敏感，而且主要受其驅動(dòng)。因此，很多人認為，豐厚的物質(zhì)獎勵是管理頂尖人才的關(guān)鍵所在。這個(gè)看法有一點(diǎn)道理，但僅僅是一點(diǎn)而已。在我36年的職業(yè)生涯中，沒(méi)有發(fā)現一個(gè)真正的頂尖人才是被報酬驅動(dòng)的。一個(gè)也沒(méi)有。

當然，不可否認，很多成功人士的確是深受金錢(qián)利益驅動(dòng)的：一些CEO故意夸大公司價(jià)值以兜售業(yè)務(wù);一些對沖基金經(jīng)理為了賺取短期利益而不惜摧毀其他公司;一些投資銀行家鼓動(dòng)客戶(hù)收購本不應該收購的公司，從而賺取大筆收入;一些咨詢(xún)顧問(wèn)向客戶(hù)推銷(xiāo)事實(shí)上并不需要的服務(wù);還有一些自我至上的運動(dòng)員為團隊帶來(lái)了破壞性影響。

但是，這些人都不屬于所謂的“頂尖人才“。 頂尖人才一定會(huì )讓企業(yè)獲得可持續的高績(jì)效發(fā)展。

在羅特曼管理學(xué)院擔任院長(cháng)期間，我積累了15年的人才管理經(jīng)驗，在此之前我是Monitor的聯(lián)合主管。我曾管理過(guò)全世界最優(yōu)秀、最聰明的專(zhuān)業(yè)人才，尤其是在戰略咨詢(xún)領(lǐng)域。在加起來(lái)1/4世紀(25年)的經(jīng)驗中，我總結出了管理頂尖人才的3個(gè)原則。

當作獨立個(gè)體

如何管理頂尖人才?

我是通過(guò)所犯的一個(gè)錯誤認識到了這個(gè)道理。那時(shí)候，公司里有大約15位全球客戶(hù)經(jīng)理。一天，其中的一位頂級顧問(wèn)找我，要求我批準他的陪產(chǎn)假(這種福利在目前是標配，但在20多年前則非常少見(jiàn))。我欣然地回應道：“當然可以。你是全球客戶(hù)經(jīng)理，在你這個(gè)職位上，基本可以做任何你想做的事。”他回了一句 “好的”，然后就走了，看起來(lái)悶悶不樂(lè )。對此，我感到非常吃驚：他提出了要求，我滿(mǎn)足了他的要求，為什么還會(huì )生氣呢?

最后我才明白過(guò)來(lái)，頂尖人才不喜歡別人把他們當作某一類(lèi)別的一員，即便這一類(lèi)人的地位十分顯要。他們想要被當作單獨的個(gè)體。這個(gè)頂級顧問(wèn)更想聽(tīng)到的是，“我們在乎你和你的需要。如果陪產(chǎn)假對你尤為重要，那么我們一定會(huì )百分百支持你。”

雖然最終都是提供了自由的陪產(chǎn)假，但是結果卻完全不同。頂尖人才不想被當做某一類(lèi)別的一般個(gè)體對待，他們想要的是個(gè)性化的對待。

從那以后，我不斷地目睹這類(lèi)現象。無(wú)一例外，每一位頂尖人才都在致力于成為獨特的個(gè)體。如果你只是把他們當作某一類(lèi)別中的一員，那么他們內心深處是會(huì )產(chǎn)生不悅感的;反過(guò)來(lái)，如果把他們當作獨特、有價(jià)值的個(gè)體來(lái)看，那么他們會(huì )感到很溫暖。

持續提供機會(huì )

如何管理頂尖人才?

頂尖人才的最大敵人是機會(huì )受阻，尤其是在晉升的過(guò)程中。如果他們受到激勵，被真正視為頂尖人才，那么他們就會(huì )想要承擔更大挑戰，而且越快越好。一旦他們得不到機會(huì )而不得不繼續等待時(shí)，很可能就跳槽到別處去了。

當然，這種事情需要小心處理。如果你任由頂尖人才承擔過(guò)多任務(wù)，最后失敗了，那么你也會(huì )受到指責。不過(guò)，對于頂尖人才的管理，就是要在合理范圍內，為他們盡可能提供一切機會(huì )。爭取他們忠誠度的方式就是成為機會(huì )的提供者，讓他們能夠不斷成長(cháng)和學(xué)習。

有時(shí)候，這意味著(zhù)需要和人力資源部門(mén)做斗爭。因為人力資源往往想要以同樣的方式管理所有員工，而且會(huì )在規定的時(shí)間范圍內限制機會(huì )。為了實(shí)現前面提到的兩個(gè)原則，你不但需要堅持自己渴求的結果，而且還要承擔起個(gè)人責任。

記得有一次，我想將一位資歷較淺的顧問(wèn)，提升為一個(gè)主要項目的高級顧問(wèn)。但是，卻遭到了人員分配主管的極力反對。他告訴我，這個(gè)顧問(wèn)還不能勝任這一角色，而且對其他更有資歷的人來(lái)說(shuō)并不公平。于是，我向他承諾今后會(huì )為那些人提供更多的機會(huì )，而且對這位顧問(wèn)晉升后產(chǎn)生的任何問(wèn)題，承擔所有責任。幸運的是，后來(lái)事情進(jìn)展得非常順利，這位年輕顧問(wèn)的出色表現一舉打消了所有人的顧慮。

不要吝惜贊美

如何管理頂尖人才?

我發(fā)現，許多管理者都在這方面犯過(guò)錯誤。因為頂尖人才往往內驅力很強，能夠不斷激勵自己，所以許多管理者會(huì )誤以為他們對贊揚漠不關(guān)心。事實(shí)恰恰與之相反，頂尖人才從事的工作往往是企業(yè)中最為艱難的，為了完成任務(wù)，他們會(huì )不時(shí)和失敗擦肩而過(guò)，而且有時(shí)候真的會(huì )經(jīng)歷失敗。因此，頂尖人才需要有人不時(shí)拍拍他們的后背，對他們進(jìn)行鼓勵。否則，他們很可能會(huì )變得怨恨或者難過(guò)，與組織之間的距離越來(lái)越遠。

根據我的經(jīng)驗，頂尖人才很少要求表?yè)P——至少不會(huì )直接提出。因此，管理者就需要憑借直覺(jué)判斷他們何時(shí)需要表?yè)P。進(jìn)行表?yè)P的方式，需要和前兩條規則相一致：表?yè)P必須具有個(gè)人特色?；趹T例的年終獎不但不會(huì )產(chǎn)生積極影響，而且很有可能帶來(lái)消極影響。記住，在頂尖人才抓住機遇且成功地完成了任務(wù)時(shí)，給予贊揚的效果最好。

這三條規則盡管聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但實(shí)際上很難做到。因為大多數企業(yè)以及其中的管理者，都傾向于認為可靠性比有效性更重要。也就是說(shuō)，他們更偏愛(ài)持續、可復制的結果(比如，給所有人同樣的待遇、機會(huì )和表?yè)P)，而不是一個(gè)使其預期目標實(shí)現最優(yōu)化的結果。也許乍一看，可靠性比有效性的安全系數更高，畢竟后者需要更多的主觀(guān)判斷。但是，可靠性不過(guò)是“海妖之歌“罷了，頂尖人才往往知道如何躲避它。

在某種程度上，只有依靠頂尖人才，你才能創(chuàng )造卓越的組織績(jì)效。所以，你必須把那些最優(yōu)秀的人才當作獨立的個(gè)體對待;即使是存在官僚主義的阻礙，你也要竭盡全力為他們提供各種機會(huì );而當他們取得成績(jì)時(shí)，也一定不要吝惜你的贊美。