EMBA管理：向小企業(yè)學(xué)習歸零思維 大企業(yè)才能靈活創(chuàng )新

據紐約大學(xué)教授亞當·佩南伯格（Adam L. Penenberg）的研究，在1955年位列《福布斯》美國500強的公司中，目前已有87%的企業(yè)面臨虧損、被收購或破產(chǎn)的境地。“這一問(wèn)題出現的原因之一，是大公司內部的創(chuàng )新沒(méi)有既定的管理理念。”不僅如此，佩南伯格還認為，“隨著(zhù)企業(yè)規模做大，企業(yè)內的官僚制度在所難免”。

在上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院教授陳憲看來(lái)，如果大企業(yè)能夠回到“歸零”的狀態(tài)下，以歸零思維思考企業(yè)的未來(lái)，那么，大企業(yè)仍有可能重塑創(chuàng )新能力。

陳憲認為創(chuàng )新共有三層涵義：其一，學(xué)術(shù)意義上的創(chuàng )新，就是發(fā)現，發(fā)現新的規律和知識；其二，技術(shù)意義上的創(chuàng )新，就是發(fā)明，發(fā)明新的工具、材料、配方等；其三，經(jīng)濟學(xué)意義上的創(chuàng )新，就是變革（innovation），變革現有生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的組合，對它們進(jìn)行革命性抑或破壞性的重組和再造，使資源配置的效率不斷得到提升和優(yōu)化。

“正如普林斯頓大學(xué)教授威廉·鮑莫爾（William Baumol）所說(shuō)，市場(chǎng)經(jīng)濟的最佳形式是大企業(yè)型和企業(yè)家型兩類(lèi)企業(yè)的混合。” 陳憲在其最新出版的《創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新：中國經(jīng)濟轉型之路》一書(shū)中提到，無(wú)論是大型企業(yè)，還是創(chuàng )業(yè)型企業(yè)，都可以拿出“從一張白紙開(kāi)始”的勇氣，嘗試實(shí)現各種層面意義上的創(chuàng )新。

對于創(chuàng )業(yè)型的小企業(yè)而言，更靈活的層級、更緊迫的生存壓力，可能逼迫企業(yè)以更快的速度完成迭代與試錯。而對于大企業(yè)而言，向這類(lèi)企業(yè)借鑒經(jīng)驗，實(shí)現內部創(chuàng )業(yè)，或干脆把它們納入到企業(yè)的生態(tài)之中，都是大企業(yè)化整為零、重塑創(chuàng )新活力的途徑。

通過(guò)內部創(chuàng )業(yè)，大企業(yè)能夠實(shí)現“脫胎換骨的再造”

大企業(yè)的優(yōu)勢，在于技術(shù)、人才、資金、資源等方面實(shí)力雄厚。如果大企業(yè)能夠從公司制度、治理結構和組織架構等多方面進(jìn)行脫胎換骨的再造，將內部創(chuàng )業(yè)的機制融入其戰略和投資經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，那么，無(wú)論是體制內還是體制外的大企業(yè)，都能夠實(shí)現其在商業(yè)規律層面的突破性創(chuàng )新。

研發(fā)出世界首批、國內首個(gè)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)——航天云網(wǎng)的中國航天科工集團公司，是陳憲眼中的一個(gè)典型案例。

通過(guò)在企業(yè)內部建立由2000多個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊組建的“互聯(lián)網(wǎng)+”平臺，航天科工將生產(chǎn)型服務(wù)、科技型服務(wù)、金融類(lèi)服務(wù)等各類(lèi)服務(wù)融為一體，不僅構建了企業(yè)自身的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)體系架構，還推動(dòng)了企業(yè)所處細分行業(yè)從獨立封閉，走向云端開(kāi)放的資源配置。目前，航天云網(wǎng)已有包括3000多家海外企業(yè)在內的70萬(wàn)家企業(yè)用戶(hù)，其線(xiàn)上成交額也已近400億元。

而隨著(zhù)航天云網(wǎng)國際云業(yè)務(wù)將開(kāi)通英語(yǔ)、俄語(yǔ)、波斯語(yǔ)及德語(yǔ)4個(gè)全新子平臺，航天科工也有望在協(xié)同制造、云端企業(yè)智能化服務(wù)等方面，借由航天云網(wǎng)實(shí)現更深層次的業(yè)務(wù)模式升級。

陳憲還提到了海爾，它是少數做到了內部創(chuàng )業(yè)的大企業(yè)之一。

在海爾，創(chuàng )客和小微創(chuàng )業(yè)是張瑞敏提出的內部改革的概念。按照該理念，海爾現在主要由三類(lèi)人群組成：第一是平臺主，像海爾輪值總裁這樣的管理者便屬于大平臺主。第二是小微主，指那些依托于海爾內部不同平臺成立的初創(chuàng )公司。第三類(lèi)創(chuàng )客，則是在小微公司中持有一定股份的創(chuàng )業(yè)者，他們需要與海爾簽訂協(xié)議，只有達到一定目標值才可兌現股份。

目前，海爾產(chǎn)業(yè)金融平臺下共有9個(gè)創(chuàng )客團隊，涉及的領(lǐng)域包括醫療、健康消費、智能交通、社區金融、物流、食品農業(yè)等多個(gè)方面。隨著(zhù)近兩年海爾內部改革加速，其已形成大約20個(gè)平臺、超過(guò)180個(gè)小微公司，創(chuàng )業(yè)項目涉及家電、智能可穿戴設備等產(chǎn)品類(lèi)別，以及物流、商務(wù)、文化等服務(wù)領(lǐng)域。

把“個(gè)腦”聯(lián)接成“群腦”的整合式創(chuàng )新

能更快實(shí)現迭代的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)，以及其相對更為靈活的管理模式和經(jīng)營(yíng)機制，則是小企業(yè)更擅長(cháng)的部分。

陳憲認為，大企業(yè)如果能把這些“個(gè)腦”聯(lián)接起來(lái)形成“群腦”，使之為企業(yè)自身帶來(lái)更具有競爭力的公司制度或資源稟賦，那么，這也將是一條成果可期的大企業(yè)創(chuàng )新路徑。

事實(shí)上，這一模式在國外正在被一些巨頭所采用，如美國思科公司就曾收購了9家以色列新創(chuàng )公司，以整合其新技術(shù)研發(fā)成果。

而在中國，這種通過(guò)行業(yè)內整合實(shí)現的創(chuàng )新，也正在被越來(lái)越多的大企業(yè)所實(shí)踐。中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司，就以這一模式整合了產(chǎn)業(yè)鏈中的外部創(chuàng )新資源。

中集的全資子公司中集車(chē)輛（集團）有限公司，通過(guò)與一家名為安煋信息技術(shù)有限公司的車(chē)聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域初創(chuàng )公司開(kāi)展攜手合作，共同出資組建了一家股份制的新企業(yè)。這家企業(yè)不僅擁有了中集方面的強大渠道資源，還能結合安煋的研發(fā)力量，從而構建在掛車(chē)運營(yíng)價(jià)值整合、掛車(chē)運營(yíng)車(chē)輛大數據挖掘等方面具備雙重優(yōu)勢的智能掛車(chē)門(mén)戶(hù)平臺。而作為傳統巨頭的中集，也將由此加快企業(yè)自身的智能化改造升級進(jìn)程。

“在這種新模式下，國有大型企業(yè)與中小微企業(yè)不再是簡(jiǎn)單的上下游配套關(guān)系，而是形成優(yōu)勢互補、相互服務(wù)、利益共享的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。”陳憲認為，這一基于大企業(yè)生態(tài)勢能所構建的創(chuàng )新模式，將“對推動(dòng)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生乘數效應”。

“從國內外經(jīng)濟發(fā)展前沿動(dòng)態(tài)看，在各產(chǎn)業(yè)間內部互動(dòng)和技術(shù)進(jìn)步的共同作用下，現代經(jīng)濟發(fā)展正在表現出一個(gè)顯著(zhù)特征，即跨界融合。融合發(fā)展的內在動(dòng)力，來(lái)自于企業(yè)追求最大化利潤的動(dòng)機。盡管其途徑和方式是多樣化的，但基本樣式是技術(shù)創(chuàng )新和模式創(chuàng )新。”

大企業(yè)的內部創(chuàng )業(yè)，以及整合外部“個(gè)腦”加入“群腦”，都是大企業(yè)以歸零思維實(shí)現跨界融合的創(chuàng )新戰略。在陳憲看來(lái)，大企業(yè)需要超越競爭，摒棄在過(guò)度擁擠的產(chǎn)業(yè)中小幅改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的做法，要去追求價(jià)值創(chuàng )新，開(kāi)創(chuàng )新的市場(chǎng)空間，從而改變競爭格局。