MBA管理：企業(yè)管理成本的策略

　　企業(yè)管理成本有多種策略。設計合理和執行得當的計劃可以讓公司持續不斷地削減成本。如果能及早集中精力于戰略性職能和需求控制，就可為長(cháng)期目標打下基礎，促使全公司的員工積極投入，并使公司有望獲得高利潤增長(cháng)。而機構扁平化方式降低也可成本，消除在廣大地域中使小規模財務(wù)和人力資源團隊高度分散的需求，并提高所保留人員的專(zhuān)業(yè)化程度。

　　縮短時(shí)間間隔和減少最終產(chǎn)品數。通過(guò)重新設計其戰略規劃流程而提高業(yè)績(jì)。文檔精簡(jiǎn)促進(jìn)更多的交流，而規劃周期變短則使公司的戰略對市場(chǎng)的反應更靈活。規劃團隊可以集中精力抓與業(yè)績(jì)相關(guān)的核心要素——這是一種可節約時(shí)間并專(zhuān)注于實(shí)施的方法。企業(yè)通過(guò)復審其支持部門(mén)的職能發(fā)現與需求管理有關(guān)的一系列節儉辦法。大量財物摘要也得以重新設計，這就大幅減少了它們所占用的資源。廢除對業(yè)務(wù)活動(dòng)不再重要的報告，或精簡(jiǎn)為同一組織中不同部門(mén)而不必要地復制的報告，也可以達到類(lèi)似的效果。

　　端正態(tài)度和行為。應對思維模式及其所產(chǎn)生的行為也是管理需求的重要組成部分。特許經(jīng)營(yíng)組織為如何管理需求提供了非常有用的見(jiàn)解。是提供特許經(jīng)營(yíng)申請方認為他們需要的物品，還是提供授權方確信能獲得最大收入的物品，特許經(jīng)營(yíng)授權方總是為此左右為難。在面對大量具體的一次性請求時(shí)，經(jīng)驗豐富的特許經(jīng)營(yíng)授權方會(huì )為他們所提供的服務(wù)設定清晰的界限，并向申請方明確說(shuō)明每一種需求的經(jīng)濟后果。

　　企業(yè)一旦明確了要廢除的間接職能并減少了為間接支持的內在需求之后，就會(huì )強調對其余間接成本活動(dòng)的產(chǎn)出效率。正確的排序對長(cháng)遠的成功非常必要。為了避免錯失大量節約開(kāi)支的機會(huì )，在評估“如何”提供某項活動(dòng)之前，必須再一次先弄清楚“由誰(shuí)”和“在哪里”實(shí)施。整合活動(dòng)常常產(chǎn)生規模效益;通過(guò)創(chuàng )建只需使用較少員工、可降低成本和提高質(zhì)量的共享服務(wù)，可集中處理需要大量員工分出部分時(shí)間提供的服務(wù)。

　　澤亞企管咨詢(xún)之：企業(yè)管理成本的策略

　　企業(yè)找到整合活動(dòng)的機會(huì )，爭論就會(huì )轉向提供服務(wù)的最佳地點(diǎn)以及服務(wù)是否應當外包上來(lái)。這種新的選擇可以提高效率，并為許多公司提供了很難在內部實(shí)現的持續性成本降低措施。此外，外包服務(wù)的規模越大，管理層對內部提供服務(wù)的成本認識得越清楚，對公司在談判中的地位就越有利?；顒?dòng)還有進(jìn)一步改進(jìn)空間。以前的問(wèn)題定義了“誰(shuí)”和“在哪里”提供這些職能服務(wù)。當這些基本參數得到確定以后，焦點(diǎn)就轉移到了優(yōu)化每一項活動(dòng)的執行上來(lái)——“怎么做”。在這一階段就要用到分析技術(shù)(如活動(dòng)價(jià)值分析和流程重新設計)，以便找到妨礙業(yè)績(jì)提高的根本原因。盡管傳統上很多人從這里入手來(lái)降低成本，并期望很快能從流程改進(jìn)中獲益，但忽視最初的步驟會(huì )使計劃的長(cháng)期可持續性大打折扣。

　　此時(shí)的一個(gè)重要目標是引入一種大家都接受的成本降低方式。要建立一個(gè)擁有共同語(yǔ)言、分析工具、支持量度以及維持變革所需的快速決策權的環(huán)境，這一切都需要努力設計與開(kāi)發(fā)相應技術(shù)和做法。多數間接成本降低計劃都包括減少職員人數或重新分配人力資源。已經(jīng)完成的精確的前導性職能分析指出了盡量多保留人才和重新調配人才的機會(huì )，從而保存了能體現企業(yè)的機構知識的技能和經(jīng)驗。只有在這些機會(huì )都得到充分利用后，才應采用勞動(dòng)力重組工具。

　　成本削減計劃的可持續性最終取決于高級管理層的決心。管理人員必須在經(jīng)濟情況改善時(shí)仍然對此工作常抓不懈，不惜繼續投入大量時(shí)間和精力。方法一致也極其重要。高級主管可以使用營(yíng)運計劃和預算來(lái)保持壓力，要求管理人員提交的預算不能有資金上的增加，新的投資必須經(jīng)過(guò)削減成本來(lái)平衡。還可以通過(guò)使用“零和”預算法將“協(xié)作沖突”引入成本降低過(guò)程中：如果一個(gè)職能部門(mén)不能完成其高指標，就必須說(shuō)服另一部門(mén)來(lái)分攤負擔，以此削減成本。