陳春花：優(yōu)秀企業(yè)做了這四件事

陳春花首先表示，“企業(yè)最重要的要做的事情是可持續性，但是可持續性本身并不是由環(huán)境決定。”陳春花從中提到了“自我驅動(dòng)”的概念，也就是“不確定性的環(huán)境中如何自己驅動(dòng)自己是可以持續的。”

陳春花通過(guò)研究?jì)?yōu)秀的企業(yè)，提出了如何做到“自我驅動(dòng)”：

第二、持續地變自己，不斷地用持續的變革讓自己獲取成長(cháng)。

第三、回歸到市場(chǎng)的邏輯，必須回到市場(chǎng)規律才可以保持住市場(chǎng)中擁有的可持續性。

“優(yōu)秀的企業(yè)會(huì )清晰地做到這三點(diǎn)，他們很大的特點(diǎn)是每一個(gè)時(shí)間來(lái)見(jiàn)他、每一個(gè)階段來(lái)看他，他都有全新的東西跟你做溝通。”陳春花表示。

同時(shí)陳春花認為，今天所有的管理其實(shí)都要重構，都要重新被確立。在今天來(lái)講，我們一定有對所有的經(jīng)營(yíng)要素重新的構建，必須有構建未來(lái)的能力，而不僅僅是對經(jīng)驗的傳承。

陳春花表示，從優(yōu)秀企業(yè)的邏輯來(lái)講，他們做了四件事：

第二、文化性和自驅動(dòng)變革的文化，自己批判自己的文化。

第三、回歸到市場(chǎng)的邏輯。

第四、能夠管理不確定性。

陳春花認為，想要能夠真正的變成自驅動(dòng)的企業(yè)，首先要看未來(lái)不要看過(guò)去。而真正的調整一定是革自己的命，真正的變革不是講外部的，一定是講內部的，同時(shí)要思考如何變革自己。

在回答轉型最大的挑戰是什么這個(gè)問(wèn)題時(shí)，陳春花表示，是用自己的思維方式和經(jīng)驗來(lái)判斷未來(lái)，你的對手其實(shí)是你自己。

陳春花認為，我們現在外部驅動(dòng)變革的力量是足夠大的，不是外部推動(dòng)力不夠而是內部的阻力太大，所以才要求一定是自我驅動(dòng)的組織，當成為自我驅動(dòng)的組織，才可以做得到根本性的改變。

而對于如何成為一個(gè)自驅動(dòng)的組織，她也給出了建議：

二、如果想成為自我驅動(dòng)生長(cháng)的組織，文化必須調整，在文化上不能夠簡(jiǎn)單的用原有的組織文化，必須要賦予一些新的東西

三、可以不可以設立新的激勵，可以不可以做全新的激勵，讓真正做事情的人能夠得到肯定。

四、能不能建成一種全新的稱(chēng)之為授權體系，可以不可以授權，不做授權就長(cháng)不起來(lái)。

五、能不能設立全新的結構，所有的組織結構都是穩態(tài)的結構，可以不可以設立一個(gè)動(dòng)態(tài)的結構。

六、能不能跟更多人合作。

七、領(lǐng)導者能不能改變自己的角色。

最后，談到競爭力時(shí)陳春花表示，今天的競爭力的概念跟以前不太一樣，它是生長(cháng)的概念，不再是能力的概念。而每一次的生長(cháng)其實(shí)都在創(chuàng )造未來(lái)，所以競爭力必須是動(dòng)態(tài)的、必須是生長(cháng)的、必須是面向未來(lái)的。

以下為演講全文：

陳春花：非常感謝，很高興有機會(huì )應《中國經(jīng)營(yíng)報》的邀請參與年度盛會(huì )。正像主持人所說(shuō)今天整個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中不確定性太多，當不確定性出現的時(shí)候，對每個(gè)企業(yè)的挑戰變得跟以前不同了。今天討論一下創(chuàng )新的時(shí)代中企業(yè)如何自己做變革，這個(gè)話(huà)題對每個(gè)人都有很多思考的部分。

我最近五年來(lái)比較多的引用這句話(huà)，“不可持續的就的確無(wú)法持續”為什么會(huì )比較多引用這句話(huà)呢？因為會(huì )發(fā)現企業(yè)最重要要做的事情是可持續性，但是可持續性本身并不是由環(huán)境決定，因為環(huán)境會(huì )一直在變，如何保證環(huán)境在變的同時(shí)企業(yè)是可以持續的，就有一個(gè)很重要的要求，要把可持續設計出來(lái)，但是本來(lái)就設計是不可持續的當然就是無(wú)法持續的，這就是為什么要討論自我驅動(dòng)的概念，不確定性的環(huán)境中如何自己驅動(dòng)自己是可以持續的，就是要討論的基本話(huà)題。

我個(gè)人研究是堅持用優(yōu)秀的企業(yè)做研究基本對象，在研究這些優(yōu)秀企業(yè)的時(shí)候發(fā)現，會(huì )看到他們不太受環(huán)境的影響，他們可以在不同環(huán)境下都保持住可持續，他們因為什么原因做到的呢？我發(fā)現他們做到三件事：

第一、他們想盡一切辦法來(lái)做增長(cháng)，最近看清華管理評論和微信圈和國發(fā)院的公眾微信號，最近在講一個(gè)話(huà)題，企業(yè)具有的思維方式能不能是增長(cháng)型的思維方式，還是非增長(cháng)型的。很多人會(huì )問(wèn)，我這個(gè)企業(yè)能不能做增長(cháng)，怎么樣去獲得增長(cháng)的機會(huì )，我會(huì )告訴他，企業(yè)本身要有一個(gè)思維邏輯，就是要增長(cháng)的。會(huì )發(fā)現這些企業(yè)很大的特別是用增長(cháng)來(lái)面對變化。

第二、持續的變自己，不斷的用持續的變革讓自己獲取成長(cháng)，在這種情況下他們改變自己的能力比其他的企業(yè)強很多，當擁有了自我改變的能力的時(shí)候生長(cháng)的能力也會(huì )體現出來(lái)。

第三、他們會(huì )回歸到市場(chǎng)的邏輯，就像有人無(wú)我我今天要不要真的理解互聯(lián)網(wǎng)，或者我是不是離互聯(lián)網(wǎng)比較遠、或者互聯(lián)網(wǎng)會(huì )不會(huì )給我帶來(lái)焦慮，我的回答很簡(jiǎn)單，不管互聯(lián)網(wǎng)離你遠近、不管你熟悉還是不熟悉它，有一點(diǎn)你要接受今天是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，這就是市場(chǎng)規律，必須回到這個(gè)市場(chǎng)規律才可以保持住市場(chǎng)中擁有的可持續性。

優(yōu)秀的企業(yè)會(huì )清晰的做到這三點(diǎn)，也正是因為他們做到這三點(diǎn)，不斷的往下研究，他們內部很重要的事情是有自我生長(cháng)的內涵，自我生長(cháng)的內涵最重要的是不斷持續變革創(chuàng )新、不斷持續自我更新、不斷持續做自我轉型。他們很大的特點(diǎn)是每一個(gè)時(shí)間來(lái)見(jiàn)他、每一個(gè)階段來(lái)看他，他都有全新的東西跟你做溝通。就像我們看歷史以來(lái)看到的優(yōu)秀企業(yè)，舉例，今天看亞馬遜，腦袋里想到的最多的反而是智能，今天來(lái)看華為，最多的感受到的可能是以軟件技術(shù)為主的硬件公司。

當你看這些企業(yè)的時(shí)候發(fā)現，他的內涵是不斷的改變。當我跟一些企業(yè)做調研的時(shí)候，有些時(shí)候開(kāi)玩笑，怎么看你怎么和十年、二十年前你沒(méi)有什么變化，他就說(shuō)其實(shí)是我很努力，我告訴他說(shuō)可能這個(gè)努力還不夠，因為30年代、20年來(lái)變化不大。

我們需要大家懂一件事，今天所有的管理其實(shí)都要重構，都要重新被確立。就像今天談企業(yè)競爭力和五年、十年前給企業(yè)下競爭力定義完全不一樣。十年前談企業(yè)競爭力，一定會(huì )關(guān)注到規模、一定會(huì )關(guān)注到成本、一定會(huì )關(guān)注到品質(zhì)，當五年前談企業(yè)競爭力一定會(huì )關(guān)注到創(chuàng )新，今天來(lái)談企業(yè)競爭力的時(shí)候一定會(huì )關(guān)注到你對未來(lái)的能力，競爭力的內涵有三次巨大的變化。

十年前談規模、品質(zhì)、成本，我會(huì )非常告訴你你是有競爭力，五年前你談成本品質(zhì)規模，我告訴你你會(huì )被淘汰，今天談你有創(chuàng )新力你也要被淘汰，因為今天更重要的是面向未來(lái)。今天年會(huì )用了新思維新未來(lái)，兩三年前看中國經(jīng)營(yíng)報的年會(huì )主題詞不是這個(gè)詞。在今天來(lái)講，我們一定有對所有的經(jīng)營(yíng)要素重新的構建，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)要素今天都是要被調整的，十年前是規模競爭力要好，十年后的今天規模只是基礎的條件不再是競爭的要素，十年前認為產(chǎn)品是非常關(guān)鍵的，十年后的今天告訴你數字更關(guān)鍵。很多經(jīng)營(yíng)基本要素都被重新的構建，對于組織來(lái)講，對組織最大的要求也是要必須面對構建未來(lái)的能力，所以今年的書(shū)叫《激活組織》就是回答這個(gè)問(wèn)題。

很多優(yōu)秀的企業(yè)今天反而困難了，像IBM、巴非特前一陣的新聞是他放棄持有它，會(huì )看到非常多的大企業(yè)，像三星，這些是非常強大的企業(yè)，為什么今天都遇到了挑戰，原因很簡(jiǎn)單，就是原來(lái)具有核心競爭力太強，這就類(lèi)似于比爾蓋茨很多年前說(shuō)微軟核心競爭力如果是原有它將會(huì )成為陷井，這就是今天挑戰最大的地方，如果今天是原有的競爭力可能就是陷井我們會(huì )陷進(jìn)去。我們做老師很痛苦，很不容易把很多東西總結出來(lái)我們發(fā)現它可能就會(huì )變成陷井，我們就得淘汰自己。這是要持續非常重要的要求，要重構整個(gè)經(jīng)營(yíng)和管理所有的東西，核心正如年會(huì )的主題必須有一個(gè)新的未來(lái)，必須擁有對未來(lái)把握的能力，而不僅僅是對經(jīng)驗的傳承，這是基本的情況。

我個(gè)人在《激活組織》新書(shū)把頂一下了，今天獲取持續成長(cháng)，如果按照優(yōu)秀企業(yè)的邏輯來(lái)講，發(fā)現他們做了四件事：

第一、有增長(cháng)型的思維慣性。我是比較強調這一點(diǎn)的，不僅僅是因為我本人做組織管理，而是因為我確確實(shí)實(shí)在最近五年陪同一些企業(yè)做大的轉型。組織轉型中遇到最大的挑戰，不是戰略、不是業(yè)務(wù)，其實(shí)是組織的思維慣性，這是最大的挑戰。這些企業(yè)無(wú)論是亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊，這些企業(yè)最大的特點(diǎn)，他們不斷的做新東西，很多大型的成熟企業(yè)比較多的是保持自己已有的經(jīng)驗，這兩者之間就是很大的區別，一是非增長(cháng)型的組織慣性，一個(gè)是增長(cháng)型的組織慣性，一定是增長(cháng)型的組織思維慣性才可以。

第二、文化性和自驅動(dòng)變革的文化，自己批判自己的文化，這個(gè)更難。很多時(shí)候企業(yè)是需要肯定自己的成功，但是今天遇到的很重要的要求，要批判自己的成功反而做不斷的變革。

第三、回歸到市場(chǎng)的邏輯。

最后是能夠管理不確定性。

主要講一件事，怎么能夠真正的變成自驅動(dòng)的企業(yè)，我要回答這個(gè)問(wèn)題。比如看華為，華為的增長(cháng)是非常強勁的，現在不僅僅是中國的管理學(xué)者要研究它，全世界的管理學(xué)者都研究它，為什么它被這么多人關(guān)注，華為有一件東西是別人沒(méi)有的，如果有機會(huì )去華為會(huì )發(fā)現，它不講歷史只講未來(lái)，十幾年前去華為我去看它的研發(fā)，發(fā)現講的5G技術(shù)在十幾年前、講芯片、軟件的接口一系列的儲備和將要做的事情，那時(shí)候我們在用2G，我就說(shuō)這個(gè)企業(yè)如果做手機肯定是很厲害的，那個(gè)時(shí)候我們并不知道它要做手機，今天華為手機影響力大家是知道的。

你到這個(gè)企業(yè)去交流最多聽(tīng)到的是對未來(lái)的想法，可是去其他的企業(yè)，同樣是我研究的案例，一進(jìn)去介紹的是它的歷史，什么時(shí)候創(chuàng )立、里程碑是哪些、什么時(shí)間點(diǎn)做了什么，我就知道兩個(gè)企業(yè)差異太大了。

有人問(wèn)我想很高的增長(cháng)怎么做，我說(shuō)很簡(jiǎn)單，你去看未來(lái)不要看過(guò)去。這句話(huà)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，你得批判自己，得放到你的成功，要永遠有危機意識，不可能有太好的自豪感，你把這些都拿掉有可能成為自驅動(dòng)的企業(yè)。

現在估值、市值、價(jià)值都非常明確，最新的新聞這個(gè)總裁會(huì )排在世界第二富的人，原因是在于亞馬遜今天的市值，也許財富是可以說(shuō)明問(wèn)題的，更重要的是回答了人類(lèi)未來(lái)生活的基本方式。如果一個(gè)企業(yè)能夠融合人類(lèi)未來(lái)生活基本方式上講，這個(gè)企業(yè)不太可能有不增長(cháng)的情形出現。很多人問(wèn)我，說(shuō)陳老師我們到底怎么面對這個(gè)變化，我就回答一個(gè)問(wèn)題，大家記住，我給生意下過(guò)一個(gè)定義，什么是生意？就是生活的意義就是生意，也就是說(shuō)所有好的生意都是回答了生活意義，只要能夠把生活的意義做到的生意一定是很好的生意，生意的本質(zhì)就在此。如果你提供的產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式是讓大家覺(jué)得不方便不喜歡的，不能讓生活品質(zhì)和質(zhì)量變得更好，我可以告訴各位不是你的對手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。

我比較擔心的是被生活淘汰，我們不是被對手和技術(shù)所淘汰，我也很緊張我自己，我是很傳統的，我最喜歡上課的地方是學(xué)校，對著(zhù)學(xué)生講就可以了，也不要錄音錄像，我是比較喜歡的，但是實(shí)際上是刷臉的時(shí)代，我們最被淘汰不是我的同事而是網(wǎng)紅，網(wǎng)紅一定會(huì )把老師淘汰，因為他的受眾太多了，他說(shuō)面包是方的，面包就全變方了，我們怎么研究也沒(méi)用，因為沒(méi)有那么多的受眾。我只好逼自己要不要開(kāi)點(diǎn)線(xiàn)上課程，或者是理解一下，我現在還沒(méi)做好準備。你要被挑戰的東西很多，當我回到國發(fā)院的時(shí)候我發(fā)現它能夠不斷嘗試新的東西，不論老師還是學(xué)生以及研究，這就是與時(shí)俱進(jìn)的事情，回歸到生活的本質(zhì)含義上去。

這時(shí)候發(fā)現像亞馬遜這樣的企業(yè)為什么如此高的估值，就是未來(lái)的生活就是這樣的，沒(méi)人愿意買(mǎi)東西還要找收銀員來(lái)結帳，你都不需要了，只要你來(lái)了就可以。

表面上看技術(shù)調整了很多企業(yè)，表面上看你的對手變得更加的強大使得你很緊張，今天幫你最簡(jiǎn)單的回歸一下，跟技術(shù)和對手都無(wú)關(guān)，跟你對生活與時(shí)俱進(jìn)有關(guān)，跟你對人最根本的需求有關(guān)，回到這個(gè)規律就沒(méi)問(wèn)題了，你要把自己所有的成功不成功的東西都要拿掉，不能夠自我否定的變革你就是一個(gè)理念的巨人。

很多人講變革講的非常好，但是我發(fā)現他總是談別人的變革，總是談員工的變革、管理者的變革，很少講自己，當他不能調整這個(gè)部分的時(shí)候，我們告訴各位已經(jīng)沒(méi)有辦法真正的調整了，真正的調整一定是革自己的命，我相信兩個(gè)最重要的東西，一個(gè)是一定要記住真正的變革不是講外部的，一定是講內部的，反復講自驅動(dòng)，內部最重要的變革，第二是一定要思考的不是變革別人，而是思考如何變革自己，這是非常非常關(guān)鍵的。

我們做研究的人，我是做組織管理研究的，在組織管理當中最核心的命題是四個(gè)，第一是個(gè)人如何服從目標，相信所有人都很關(guān)注、第二個(gè)人如何服從組織、第三組織如何應對變化、第四是組織如何在環(huán)境中生存?；卮疬@四個(gè)問(wèn)題答案是明確的，個(gè)人必須服從目標、個(gè)人必須服從組織，組織必須有彈性應對變化，組織必須在環(huán)境中尋找價(jià)值。

但是互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，第一個(gè)人變得很強大，現在不是組織跟個(gè)人的話(huà)語(yǔ)權的問(wèn)題，現在個(gè)人話(huà)語(yǔ)權也很強大，現在85、90后的員工隨時(shí)辭職算不算任性？我說(shuō)這不算任性而是正常，這個(gè)老板說(shuō)這是正常的話(huà)我該怎么辦？我說(shuō)讓組織變得他來(lái)一天都貢獻價(jià)值，第二天走了也沒(méi)問(wèn)題，那就要問(wèn)愿意不愿意以很短的時(shí)間建立信任，挑戰在這里，能不能很短的時(shí)間跟員工建立信任，只有在信任下才可以創(chuàng )造價(jià)值，挑戰就變了。更多人談組織管理的時(shí)候是談管控很難談信任，你要改的是你自己，并不是其他的東西，以這個(gè)命題來(lái)講這個(gè)概念。

人一定是流動(dòng)的，人流動(dòng)下如何讓他發(fā)揮最大的價(jià)值，愿意不愿意從管控轉向信任，可以不可以建立信任的文化。我跟大家講真的變革真的是變自己，這是非常困難的，要變自己的時(shí)候到底怎么變呢？也很清楚，如果不轉型有可能就滅亡，所有的企業(yè)都會(huì )被重新的定義。有一個(gè)很重要的東西，用未來(lái)決定現在，向死而生，我的師哥這么講的，如果給中國企業(yè)給一句話(huà)，那就是向生而生！就是用未來(lái)決定現在，未來(lái)要做什么今天就做什么，未來(lái)有兩件事已經(jīng)很明晰了，比如未來(lái)一定會(huì )強調智能化，我就問(wèn)在座的各位，今天既然來(lái)參加的是新未來(lái)新思考的年會(huì )，我給你的第一個(gè)話(huà)題，你跟智能化有多大的關(guān)聯(lián)，北大國家發(fā)展研究院就要開(kāi)始打通，有沒(méi)有可能開(kāi)設線(xiàn)上的課程，因為會(huì )更加的智能，必須要跟它關(guān)聯(lián)，是不是有一天北大國發(fā)院的老師換一半是機器人，這是很有可能的，如果機器人來(lái)上了以后我們都被淘汰了，我就要問(wèn)我的未來(lái)怎么辦，所以我現在正在練習寫(xiě)詩(shī)歌，因為創(chuàng )意是無(wú)法智能化的，我要把未來(lái)的周期拉長(cháng)，最近就在寫(xiě)詩(shī)歌，主要是寫(xiě)歌詞，發(fā)現寫(xiě)歌詞有可能得諾貝爾獎（笑）。

前幾天上戈壁挑戰賽，歌詞就是我寫(xiě)的，現在我又準備去唱歌，也希望拿獎。

某種意義上如果用未來(lái)決定現在你發(fā)現你的路是寬的，如果只是走著(zhù)自己的方向路是窄的。

我兩個(gè)星期前去一個(gè)未來(lái)聽(tīng)他未來(lái)五年的戰略，是一家做軟件的公司，現在整個(gè)未來(lái)軟件系統中一定會(huì )基于云計算，基于公共的服務(wù)、基于效率，所有的判斷都是對的，我就肯定了這三個(gè)方向的判斷。判斷戰略上只是個(gè)判斷，戰略要轉化為商業(yè)模式，有兩個(gè)最主要的方向，其中一個(gè)方向是如果設計的軟件給各個(gè)公司用完了以后內部的管理成本會(huì )大幅度下降，內部的效率會(huì )大幅度提升，說(shuō)這個(gè)軟件方向就是未來(lái)的方向，講了一堆理論。我最后把他基本上否掉了，你是提高整個(gè)公司管理效率也降低了管理成本，但是有一條沒(méi)有想，你這一套系統下來(lái)員工每一天每一刻的動(dòng)作都被記錄，員工愿意嗎？因為每一刻的動(dòng)作都被記錄確實(shí)效率提高了，沒(méi)有任何動(dòng)作是沒(méi)有價(jià)值的，但是員工會(huì )喜歡嗎？如果一套軟件被使用者討厭，他們會(huì )用盡辦法告訴老板你選錯了軟件犯了巨大的錯誤，你的產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)的能力。

為什么我們兩者想的角度不同？這就是對未來(lái)的判斷，真正的顧客價(jià)值到底在什么地方。是員工用了軟件變得更加幸福，還是公司用了軟件成本更低，兩個(gè)角度價(jià)值感受不一樣，如果員工用了這個(gè)軟件幸福感更高，會(huì )想盡辦法用的，我把他未來(lái)五年的戰略因此而做了調整。

未來(lái)而決定現在，把自己放在未來(lái)角度去看這些問(wèn)題，之所以做管理降低成本軟件，是因為核心競爭力之前是在這里的，五年戰略第二個(gè)問(wèn)題是用現在的能力去進(jìn)行延伸，而不是用未來(lái)的需求確定今天要做什么，這就是告訴你我們一定要做的事情。

轉型最大的挑戰是什么？是用自己的思維方式和經(jīng)驗來(lái)判斷未來(lái)，你的對手其實(shí)是你自己，很多人說(shuō)為什么總是講這個(gè)，今天坦白告訴大家，我非常擔心你是一個(gè)2017年6月7日的人，你的思維是在1997年6月7日，就像今天是高考，剛好40周年，如果沒(méi)有高考絕對不會(huì )有我今天，今天早上發(fā)微信圈人生因知識改變命運，我一大早發(fā)這個(gè)微信出來(lái)?？墒墙裉旌芏嗳擞懻摳呖际遣皇呛线m，要不要取消？為什么討論這個(gè)話(huà)題，就看你基于什么角度來(lái)討論這個(gè)話(huà)題，作為一個(gè)普通的學(xué)生來(lái)講，最公平的競爭就是高考，但是如果不是基于這個(gè)角度去討論，基于你的思維有可能你認為它不公平，真正的問(wèn)題是我們自己，同一件事一定是自己在決定，

很多人問(wèn)我轉型挑戰是技術(shù)、對手、市場(chǎng)變化、顧客消費習慣改變嗎？我說(shuō)都不是，是你固有的經(jīng)驗和思維方式，因此大家要記住，對于今天的組織最大的資產(chǎn)是形成改變的希望，這是我離開(kāi)新希望六合自己做的比較好的事情，這三天對新希望六合來(lái)說(shuō)最好的是什么，我說(shuō)改變成為了他們的習慣，這是最好的，一開(kāi)始要調，所有人說(shuō)別著(zhù)急你至少花半年時(shí)間再來(lái)調整，我說(shuō)不行，我一個(gè)月就調了，調完了以后你調了以后告訴我們可以不可以讓我們運行一段時(shí)間再動(dòng)，我說(shuō)半年后再調，調到第五次他們問(wèn)我什么時(shí)候可以不調了，我說(shuō)沒(méi)有不調這回事，第六次他們問(wèn)我第七次什么時(shí)候開(kāi)始調，他們問(wèn)這句話(huà)我覺(jué)得沒(méi)事了，因為他們覺(jué)得不調是不正常的。

你的組織擁有這個(gè)資產(chǎn)嗎？你的組織是不是覺(jué)得改變和變化是最重要的，如果是這樣的組織我就不擔心大家，這種調整是所有人都愿意接受的，大家覺(jué)得不調是奇怪的事情，我認為你就是非常對的，這就是我們需要真正大家理解的核心概念，如果要成為自驅動(dòng)的組織核心是得向自己挑戰，這是我在新希望六合任期給經(jīng)理人寫(xiě)第五封信的標題，那時(shí)候已經(jīng)開(kāi)始做深度的變革。我給大家寫(xiě)封信必須要向自己挑戰，這是整體改變，是所有的東西都要改，我改了很多，只用三年的時(shí)間去改，前面是整體改的構成要素，從意圖到價(jià)值重構到營(yíng)利到自己的資源到最后的新業(yè)務(wù)，是要全部調出來(lái)，很多人做變革到底動(dòng)什么，我說(shuō)所有的東西都動(dòng)，到了2015年整個(gè)管理層都調整，甚至整個(gè)結構都打碎全部重新來(lái)。上面的一排并不是最難的因為是外部，最難的是下面一排，是支持要素，是下面五樣東西全部要變，第一是技能要變，我所去的公司，我們是個(gè)農業(yè)企業(yè)，整個(gè)技能都是農業(yè)領(lǐng)域，我們每年招大學(xué)生95%來(lái)源于農校，當我做轉型做食品的時(shí)候我們連對市場(chǎng)講話(huà)的能力都沒(méi)有，只會(huì )跟養殖戶(hù)講話(huà)，我們無(wú)法跟消費者講話(huà)，我跟人力資源部說(shuō)，去招新員工，60%要來(lái)源于非農大學(xué)，我的同事說(shuō)我們無(wú)法做，因為我們的薪資水平不夠，他一堆的理由，我說(shuō)你去想辦法，如果沒(méi)有60%的新員工來(lái)源于非農，知識技能條夠就調整不過(guò)去，三年確實(shí)把這個(gè)改變了，現在新員工絕大部分來(lái)自于非農的學(xué)校。

很重要的部分是信息系統，信息系統最大的功能是形成共同的工作習慣，信息系統不是拿來(lái)做流程和審批，信息系統是拿來(lái)形成工作習慣的，如果能夠用共同的工作習慣其實(shí)轉型和調整是非常大的，組織平臺、溝通系統、統一思想是支持系統要做的事情。我們有了對能力打造要求，完整把五大能力整個(gè)公司打造完，如果要做自驅動(dòng)的企業(yè)，我的企業(yè)必須具備五個(gè)能力，對管理者的要求，管理者必須是變革領(lǐng)導者，對員工的要求，必須是對的我跟我價(jià)值觀(guān)要一致，第三是對雇東的要求，第四是對組織的要求，把平臺必須要打開(kāi)，最后文化不能是固守的文化。

整個(gè)能力模型打造完我們可以做出根本性的改變，這種改變是能夠真正的跟隨到市場(chǎng)，能夠真正跟隨到市場(chǎng)的時(shí)候就可以成為驅動(dòng)自我生長(cháng)的組織，我就是要這個(gè)東西。今天一定要跟大家講的意思，我們現在外部驅動(dòng)變革的力量是足夠大的，不是外部推動(dòng)力不夠而是內部的阻力太大，所以才要求一定是自我驅動(dòng)的組織，當成為自我驅動(dòng)的組織，才可以做得到根本性的改變，我下面談七點(diǎn)，這七點(diǎn)中我是新書(shū)的一部分的核心內容：

第一、如果要成為一個(gè)驅動(dòng)自我生長(cháng)的組織，第一要做的工作是把自己現在的結構打破掉，打破內部平衡?，F在很多企業(yè)內部太穩定了，一個(gè)特別穩定的內部結構是無(wú)法應對今天的變化。舉例，你能不能讓更多的人在公司內部得到平臺，而不是僅有10%的人得到平臺。習慣上核心管理崗位就占員工的10%，把這個(gè)平衡打破掉，可以不可以讓百分之七八十的人都有機會(huì )，海爾做大了，六萬(wàn)人，每三個(gè)人就是一個(gè)組織單元，所以有兩萬(wàn)的組織單元，會(huì )使得這么多人都有機會(huì )。你做不做得到，這是打破平衡。

第二、如果想成為自我驅動(dòng)生長(cháng)的組織，第二件事是文化必須調整，在文化上不能夠簡(jiǎn)單的用原有的組織文化，必須要賦予一些新的東西，今天我看到非常多中國的企業(yè)文化是固守的，華為是不斷的批判自己，把過(guò)去的東西扔掉。舉個(gè)例子，能不能學(xué)會(huì )你不講話(huà)讓員工講話(huà)，能不能每次開(kāi)會(huì )的時(shí)候都是做一線(xiàn)業(yè)務(wù)的人發(fā)表意見(jiàn)，而是當官最大的發(fā)表意見(jiàn)，可以不可以做到。

第三、可以不可以設立新的激勵，可以不可以做全新的激勵，讓真正做事情的人能夠得到肯定。

第四、能不能建成一種全新的稱(chēng)之為授權體系，我自己認為組織管理中，大家一直犯的錯誤，認為人是需要培養的，我今天也給出個(gè)觀(guān)點(diǎn)，人其實(shí)是不能培養的，人一定是打拼出來(lái)的，不給他放在崗位上他一定不會(huì )長(cháng)起來(lái)，那就得授權。我一直在檢討，中國的家長(cháng)和孩子長(cháng)起來(lái)比較怪，主要的原因是家長(cháng)太負責，孩子沒(méi)機會(huì )得到授權，就會(huì )發(fā)現孩子無(wú)法真正成長(cháng)起來(lái)，就要到大學(xué)里再學(xué)，再到單位里再培養，發(fā)現一個(gè)人30多歲還覺(jué)得他年輕，這是巨大的錯誤，人最有創(chuàng )造力的時(shí)候是20幾歲，到30多歲是綜合素質(zhì)最高，40多歲基本讓被淘汰的，我今天還站在這里還很奇怪的原因，一直沒(méi)想通，可能是逆生長(cháng)。這是一定要記住核心創(chuàng )造力是20幾歲，所有綜合能力爆發(fā)最快的是30歲，到40多歲最好是退到二線(xiàn)。

可以不可以授權，不做授權就長(cháng)不起來(lái)。

第五、能不能設立全新的結構，所有的組織結構都是穩態(tài)的結構，可以不可以設立一個(gè)動(dòng)態(tài)的結構。

第六、能不能跟更多人合作。

第七、領(lǐng)導者能不能改變自己的角色，我試一下所謂知識內容付費，上課收費看多少人愿意交錢(qián)，我們就嘗試新東西，決定回答領(lǐng)導者新角色我們到底應該怎么辦，其中一個(gè)核心領(lǐng)導者能不能成為被領(lǐng)導者，如果今天是領(lǐng)導者你不能成為被領(lǐng)導者，你就無(wú)法驅動(dòng)這個(gè)組織增長(cháng)，今天當領(lǐng)導者是很難的，以前當領(lǐng)導者真的可以當領(lǐng)導者，可以做決定，可以決定很多的東西，今天當領(lǐng)導者最大的挑戰是什么？可以不可以成為團隊一個(gè)成員能夠成為被領(lǐng)導者。

自驅動(dòng)的組織很大程度上是要經(jīng)歷這七個(gè)改變，如果不經(jīng)歷這七個(gè)改變不會(huì )成為自驅動(dòng)的組織，不成為自驅動(dòng)的組織你就更加的困難。我們也開(kāi)始把所有的課程開(kāi)始調向面對未來(lái)，會(huì )非常在意對國際視野的理解，同時(shí)要解決中國的問(wèn)題，也會(huì )在意要學(xué)習理論同時(shí)也要解決現實(shí)的問(wèn)題，會(huì )把這兩者做出組合，目的是什么？目的是無(wú)論是從知識還是從組織還是從整個(gè)市場(chǎng)的概念中，其實(shí)都是要解決真正的成長(cháng)性的問(wèn)題，今天來(lái)講這個(gè)話(huà)題，我的核心是想回答兩個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)自驅動(dòng)的組織真正要解決的是什么？就是要變革自己，只有變革自己才能成為自驅動(dòng)的組織。第二任何一個(gè)組織在今天都必須面對未來(lái)不是傳承過(guò)去，如果要面對未來(lái)必須回歸到未來(lái)基本規律中，我們看規律和市場(chǎng)的變化到底在什么地方。

我只是在回答這兩個(gè)最基本的問(wèn)題，我們也是必須去回答競爭力的問(wèn)題，今天的競爭力跟以前不太一樣地方，它是生長(cháng)的概念，不再是能力的概念，也就是說(shuō)之前講競爭力的時(shí)候其實(shí)是個(gè)積累，積累了很多東西就會(huì )有競爭力，我給出最后的觀(guān)點(diǎn)，今天的競爭力是生長(cháng)無(wú)限可能性，當競爭力是具備無(wú)限可能性的時(shí)候，你就是一個(gè)具有競爭力的企業(yè)，如果僅僅積累到經(jīng)驗、積累出來(lái)的競爭力，我告訴各位你的競爭力就要被淘汰。

借助于會(huì )議的主題跟大家分享最后一句話(huà)：每一次的生長(cháng)其實(shí)都在創(chuàng )造者未來(lái)，所以你的競爭力必須是動(dòng)態(tài)、必須是生長(cháng)、必須是面向未來(lái)的能力，如果可以具有這樣的能力，我就不擔心大家了，如果能夠一起擁有這樣的生長(cháng)的力量，相信各位的企業(yè)也會(huì )擁有我最初提到的概念，可持續迅速發(fā)展，預祝各位一起生長(cháng)，謝謝！