創(chuàng )業(yè)公司如何選人、用人及管理人？

　　1、選人的原則：事為先人為重

　　君聯(lián)資本在2000年開(kāi)始籌備，團隊都是聯(lián)想出身。那個(gè)時(shí)候我們一點(diǎn)也不懂投資，為了學(xué)習，我們在中國的創(chuàng )業(yè)者中做了個(gè)調研，一個(gè)一個(gè)打電話(huà)、面談，問(wèn)他們什么樣的投資人最歡迎，創(chuàng )業(yè)中你們會(huì )遇見(jiàn)什么困難。最后，我們總結出了中國創(chuàng )業(yè)者的兩大難處：

　　第一大難處：就是沒(méi)有錢(qián)；

　　第二大難處：就是從來(lái)沒(méi)有人教他怎么管理，完全都是自己摸索。于是，除了投資，幫助創(chuàng )業(yè)者做好管理就成為了君聯(lián)資本的一塊增值業(yè)務(wù)?；诰?lián)資本在做了一些失敗項目的復盤(pán)，我在找人、團隊融合、運營(yíng)管理方面也有一些心得感悟。

　　我們有一個(gè)原則：事為先人為重。選人應該在能力強的人里選認同你價(jià)值觀(guān)的。對于不認同你的人要看什么原因，有沒(méi)有可能轉變，沒(méi)有可能的一定要解決，不能嫌麻煩。

　　雖然說(shuō)是CEO看能力選人的，但實(shí)際上創(chuàng )業(yè)早期雙向選擇的特征很明顯，創(chuàng )業(yè)者自己也要具備服眾的能力。第一個(gè)就是自己的業(yè)務(wù)能力。如果創(chuàng )業(yè)階段的CEO只負責人事或者財務(wù)，時(shí)間長(cháng)了有可能大家對你不是太認可。

　　因為創(chuàng )業(yè)時(shí)期能早點(diǎn)解決生存問(wèn)題，給大家賺錢(qián)是最重要的。所以說(shuō)，創(chuàng )業(yè)早期的CEO最好是業(yè)務(wù)能力強，技術(shù)過(guò)硬、能拿單子、能整合資源。等企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，戰略、管理這些要求就上來(lái)了。你在早期的時(shí)候要想服眾，業(yè)務(wù)能力強是必須的。

　　CEO自己的精力是有限的，所以手下要有獨當一面的帶頭人，這個(gè)帶頭人是可以接受任何事的挑戰，包括一些雜事。創(chuàng )業(yè)狀態(tài)往往是一個(gè)蘿卜幾個(gè)坑，那些快速成長(cháng)的企業(yè)也類(lèi)似，當你看到一個(gè)蘿卜一個(gè)坑時(shí)，這個(gè)企業(yè)可能就該走下坡路了，所以創(chuàng )業(yè)階段每個(gè)人做很多雜事兒是非常正常的。另外，這個(gè)帶頭人如果堅信公司的發(fā)展，未來(lái)想成為一個(gè)獨當一面的管理者，這些臟活累活對他都是學(xué)習和歷練。

　　如果你挑的這個(gè)帶頭人是專(zhuān)家型的，那你要想清楚，是不是一定讓他干臟活累活。當然，我覺(jué)得，早期企業(yè)大家一起干活的創(chuàng )業(yè)氛圍非常重要。骨干們的帶頭作用尤為重要，如果這是一個(gè)需要帶人的專(zhuān)家，就應該也要做其它的事情。

　　這時(shí)候很多創(chuàng )業(yè)者就會(huì )說(shuō)，我剛開(kāi)始一沒(méi)資金二沒(méi)實(shí)力，找不來(lái)人。我來(lái)跟大家分享雷軍的一個(gè)經(jīng)驗。當年他做金山的時(shí)候，金山的業(yè)務(wù)一度非常差，走下坡路，員工紛紛離職，當時(shí)公司只剩下27個(gè)，作為CEO怎么辦？這是九十年代，沒(méi)有錢(qián)，也看不到前途，雷軍怎么做？

　　首先，他很自信，認為在北京1000多萬(wàn)人里找幾十個(gè)人，一定能找到。其次，他非常用心去找。他讓朋友推薦，把做軟件的牛人列了一個(gè)清單，大概20來(lái)個(gè)人，然后就請這些人吃飯，差不多平均請每個(gè)人吃了三頓飯，最后找來(lái)了兩個(gè)人。

　　除此之外，他還去清華大學(xué)，逮人就問(wèn)你們計算機系誰(shuí)學(xué)習最好，他就到人家宿舍里坐著(zhù)不走，講什么呢？講他對這個(gè)公司未來(lái)發(fā)展的理想，講他要做這個(gè)公司基本的價(jià)值觀(guān)，當然也講技術(shù)。

　　所以創(chuàng )業(yè)者們要好好思考一下，你是不是真正下到工夫了，這很重要?，F在獵頭服務(wù)比以前發(fā)達很多，但找感覺(jué)這件事，是別人替代不了的。

　　2、團隊的三個(gè)重點(diǎn)：合伙人、空降兵、公司元老

　　有了人，不代表就有了團隊。創(chuàng )業(yè)團隊在成長(cháng)過(guò)程中需要不斷調整，創(chuàng )業(yè)團隊很難一開(kāi)始就是完美的，所以我們要接受不完美，但最好能提前減少問(wèn)題的發(fā)生，比如，創(chuàng )始團隊的出走，空降高管的融合、公司元老的利益分配。

　　第一，想要團隊不分裂，不要忽略合伙人的感受。前不久我接觸了一個(gè)創(chuàng )業(yè)的CEO，他說(shuō)他創(chuàng )業(yè)找了一個(gè)非常信任和了解的人――中學(xué)同學(xué)，在前3年兩人也是非常默契的。但今年在沒(méi)有任何癥狀的情況下，這位同學(xué)提出了辭職，搞得他非常被動(dòng)，在公司造成了特別大的震蕩。

　　然后他跟公司里的人一個(gè)一個(gè)地談，最后有百分之六七十的人愿意留下來(lái)，剩下的人跟同學(xué)走。他說(shuō)怎么也想不明白為什么，后來(lái)跟這個(gè)人聊天，就問(wèn)什么原因，對方說(shuō)因為覺(jué)得跟他在一起特別壓抑，什么事都是你光鮮，你是老大，我永遠都是老二。

　　第二，不要空降高管一進(jìn)來(lái)，就委以重任，試錯成本太高。引進(jìn)人才的融合問(wèn)題也是大部分創(chuàng )業(yè)公司都會(huì )遇到的。在創(chuàng )業(yè)的時(shí)候經(jīng)常會(huì )說(shuō)，我們就缺一個(gè)COO或CTO，人來(lái)了就一切都解決了。

　　這個(gè)時(shí)候你往往會(huì )對空降兵抱有非常高的期望，也為了盡快考驗這個(gè)人有沒(méi)有能力，然后把公司所有能給到的條件都給他，賦予他的權力特別大對他特別信任，招進(jìn)來(lái)以后，蜜月期一過(guò)，馬上就不合適了。

　　其實(shí)找空降兵跟找合伙人是一樣的，一定要在能人中找價(jià)值觀(guān)相同的。引進(jìn)來(lái)之后，先讓他做能看到結果、目標相對單一的事情，這是因為通過(guò)做短期看到結果和目標單一的事情，讓他來(lái)了解公司，讓我們來(lái)了解他。

　　空降兵的問(wèn)題，大家老說(shuō)是文化的問(wèn)題，我們拿裁縫舉例。比如你找一個(gè)八級裁縫，要用絲綢做唐裝，但他是做西裝的，結果你把上好的絲綢給他，讓他上來(lái)就做絲綢唐裝，他能做嗎？你想想，你把公司那么多的資源和時(shí)間成本給他了，他一剪子下去剪壞了，公司所有的人都看著(zhù)他，說(shuō)老板找了一個(gè)師傅，把事情做得這么砸，然后大家就不愿意配合。

　　但是如果你先給他一個(gè)布頭，讓他去做鞋，如果他基本功扎實(shí)且有悟性，一次就能做好，然后我們再給他大一點(diǎn)的布做個(gè)短褲，他如果善于總結，幾次就可以做你要的唐裝了。這樣風(fēng)險也會(huì )降低很多。

　　前面每一次的成功都是他在公司建立信任的過(guò)程，同時(shí)也是他了解公司，了解公司做事風(fēng)格的過(guò)程。但是招他來(lái)該給頭銜，該給待遇就給，不然可能招不來(lái)。但是進(jìn)來(lái)后要有一個(gè)逐漸進(jìn)入角色的過(guò)程，切忌高薪請來(lái)后就著(zhù)急要大成績(jì)。讓空降兵成功是每一個(gè)CEO的重要責任，你要幫他創(chuàng )造條件，提供幫助。

　　如果你屢次沒(méi)有用好空降兵，員工會(huì )有三種心態(tài)：

　　1）覺(jué)得你都用外人，永遠輪不上我們，對公司會(huì )沒(méi)有熱情。

　　2）你老說(shuō)我們不行，你找來(lái)的人也不行，對CEO會(huì )失去信任。

　　3）第一次配合、第二次就觀(guān)望、第三次就可能拆臺，讓他早點(diǎn)兒走。所以必須在前面就把它當成一件特別重要的事情來(lái)設計。

　　第三，對公司元老，不能拿權力當回報。創(chuàng )業(yè)團隊大部分是以信任為基礎建立起來(lái)的，但是建起來(lái)之后可能會(huì )發(fā)現他未必是你未來(lái)的核心成員，不要認為跟你創(chuàng )業(yè)的一定是核心成員，這就是考驗你是不是把企業(yè)利益放在第一位，把感情因素拿掉了。

　　但一定要想好創(chuàng )業(yè)元老的待遇，給他們相應的回報，這樣給后來(lái)的人也是一個(gè)積極正面的信號，他們會(huì )覺(jué)得對公司有貢獻的人老板都是記得的，千萬(wàn)不要做卸磨殺驢的事，后來(lái)的人會(huì )看著(zhù)你是怎么對公司的元老。

　　3、管理的三個(gè)核心：信任、共識、考核

　　創(chuàng )業(yè)初期，大多是小團隊，暫時(shí)沒(méi)有建立完善的規范必要，但對于日常的活動(dòng)，還是要有基本的規則的，這里有三個(gè)核心：

　　第一個(gè)核心，信任。CEO的行為是員工的榜樣，可信是最基本的要求。我在跟一位創(chuàng )業(yè)企業(yè)的CEO交流執行力的時(shí)候，他提到公司中存在著(zhù)一個(gè)普遍的現象：通常是開(kāi)會(huì )的時(shí)間到了，人總是到不齊，有的時(shí)候甚至連主持人都沒(méi)按時(shí)到會(huì )，然后就需要逐個(gè)給沒(méi)來(lái)的人打電話(huà)，問(wèn)能不能來(lái)、幾時(shí)能到，這個(gè)現象讓CEO很頭疼。

　　后來(lái)我從公司內部的干部、員工那里了解到，這位CEO有時(shí)候安排好一個(gè)會(huì )議，到開(kāi)會(huì )的時(shí)候自己卻沒(méi)有來(lái)，也不會(huì )提前打招呼，害得大家在會(huì )議室里等半天，最后等到他「臨時(shí)有事，改日再開(kāi)」的回復。而且大家說(shuō)，這只是個(gè)最小的例子，還有很多公司的決定都是朝令夕改的，慢慢大家也習慣了，并且覺(jué)得公司任何事情定了都先別動(dòng)，后面肯定還會(huì )改的。

　　做業(yè)績(jì)的時(shí)候CEO更要說(shuō)到做到。我們作為創(chuàng )業(yè)者[FS:PAGE]不能說(shuō)我們是創(chuàng )業(yè)公司，能做到哪兒就做到哪兒。我見(jiàn)過(guò)一個(gè)CEO，比如今年公司的目標最好能到800，他非要把目標說(shuō)成1000，為什么呢？他說(shuō)我知道我的員工，他們能完成800我就非常滿(mǎn)意了。

　　后來(lái)我就問(wèn)，你說(shuō)目標1000他們完成800你就非常滿(mǎn)意了，那你是不是要獎勵他呀？他說(shuō)是??！我說(shuō)，那你的意思就是說(shuō)不完成公司目標也可以獎勵了？后來(lái)他說(shuō)這樣做好像不合適。我說(shuō)這樣大家就會(huì )認為，老板說(shuō)的事情都可以打八折。

　　柳總（柳傳志）強調的是「做十說(shuō)九」，如果每次說(shuō)出來(lái)的東西都是做出來(lái)的打九折，員工就會(huì )想，老板說(shuō)的目標我們每次都能超額完成，會(huì )越來(lái)越有信心。

　　第二個(gè)核心，共識。決策前遵循溝通機制，決策后在執行層面要有共識。關(guān)于溝通我覺(jué)得還是要形成機制，不是你想怎樣就怎樣。比如多長(cháng)時(shí)間必須要談一次心，多長(cháng)時(shí)間要有一次務(wù)實(shí)會(huì )，什么時(shí)候是務(wù)虛會(huì )，務(wù)實(shí)會(huì )干什么，務(wù)虛會(huì )干什么。

　　至于決策前的溝通，不能大家到辦公室才知道今天要做什么決定，一定是提前溝通。決定一件事時(shí)，需要先溝通，能提前發(fā)現問(wèn)題統一思想最好，然后再開(kāi)會(huì )決策。

　　還有就是在看法方面達不成共識，這是非常影響執行的。如果達不成共識，有3個(gè)常用辦法：一把手拍板、表決、誰(shuí)負責誰(shuí)決策。事實(shí)上，在企業(yè)運作過(guò)程當中，第一和第三種方法用得最多，只有評先進(jìn)時(shí)用表決多一些。

　　但是，不管誰(shuí)決策都要對結果負責，這不光是為了算后帳，而是要讓拍板的人真的對決策過(guò)程和結果負起責任來(lái)。還要給大家強調一個(gè)非常重要的，就是絕對不能有宗派，有話(huà)一定要放在桌面上。

　　在做決策時(shí)不管之前怎么吵，一旦決策定下來(lái)，所有人對員工對外都要統一口徑，都要表現出對這個(gè)戰略的理解和支持，只有這樣這個(gè)決策才能執行下去。有班子可以群策群力，也是對一把手的約束。

　　第三個(gè)核心，考核。創(chuàng )業(yè)公司也可以考核，但不要像大公司那么細、那么系統化。把今年要做的幾件事說(shuō)清楚，再把每個(gè)合伙人負責的事情想要達到的狀態(tài)描述出來(lái)就可以。另外，越核心的成員越要與公司整體掛鉤，對員工來(lái)講只與自己工作崗位和任務(wù)掛鉤就可以。

　　我們在做績(jì)效管理的專(zhuān)題研究時(shí)，對很多公司做了調查，也拜訪(fǎng)了BAT、小米、京東等等一系列新興互聯(lián)網(wǎng)明星企業(yè)，我們發(fā)現這些公司都有考核，而且絕大部分的公司都是強行分布，大部分公司有末位淘汰。

　　我們強調公司的核心高管與公司的整體目標掛鉤，因為他們的責任范圍大，需要有全局觀(guān)，而且一般都有期權，這些人應該共同承擔公司整體業(yè)績(jì)和長(cháng)期發(fā)展的責任，所以應該與公司整體掛鉤。

　　你熟悉的科大訊飛是2001年我們公司成立后投的第一家公司，我們投的時(shí)候，劉慶峰剛剛碩士畢業(yè)，公司典型的學(xué)生創(chuàng )業(yè)團隊。但是早期持續幾年虧損，劉慶峰帶領(lǐng)的核心高管承諾完不成目標業(yè)績(jì)就拿70%的工資，其實(shí)他們工資本來(lái)就不高，結果在那幾年他們堅持只拿70%，但員工該拿多少拿多少。

　　當然，除了要掌握方法，早期團隊共享愿景比什么都重要。一把手你要提升大家對事業(yè)的理解，要有信心，要對創(chuàng )業(yè)的艱苦準備做足；另外也要用每年的營(yíng)業(yè)額告訴公司，我們今年又擴大了，大家才能覺(jué)得跟著(zhù)你干真行，年年都在進(jìn)步。

　　來(lái)源：洪泰AA加速器、君聯(lián)資本，投資人說(shuō)

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