別小看了中國式管理，尤其是推動(dòng)創(chuàng )新的即興策略

　　托馬斯?豪特（ThomasHout）和大衛?邁克爾（DavidMichael）曾寫(xiě)過(guò)一篇探討中國本土民營(yíng)企業(yè)管理模式的文章，題目為《中國式管理新路》（“AChineseApproachtoManagement”）。在文中，有一段話(huà)表明他們對變革環(huán)境中成長(cháng)起來(lái)的中國企業(yè)的看法：“Chinesecompaniesteachusmanagement’scurrentimperatives:responsiveness,improvisation,flexibility,andspeed”。

　　發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的中文版上，這段話(huà)被譯成“它們教給其他企業(yè)的是當下的管理規則：響應能力，隨機應變，靈活性，以及速度?！蔽闹械摹癷mprovisation”，是“即興”的意思，譯作“隨機應變”，雖說(shuō)更適合中國文化的語(yǔ)境，甚至也基本符合原作者對中國企業(yè)管理模式的看法，但這個(gè)概念值得略作辨析。

　　自從卡爾?維克（KarlWeick）借喻于爵士樂(lè )的即興，將這個(gè)概念引入到組織管理學(xué)研究之后，其意義經(jīng)常在不同的管理層次上被利用和引申，比如個(gè)體決策者（尤其是創(chuàng )業(yè)者）和企業(yè)戰略管理，即興有時(shí)被賦予亨利?明茨伯格所謂的應急型戰略（EmergentStrategy）之意。

　　在不講究學(xué)術(shù)嚴謹性的場(chǎng)合，即興確實(shí)與中文語(yǔ)境的“隨機應變”接近，在極端的情況，甚至類(lèi)似于“拍腦袋”。然而，維克在最初引介這個(gè)概念時(shí)，主要指超越常規的組織能力，即組織即興。我們認為，組織即興，具有更為深刻的意義。理解組織即興的意義，特別是對于當下轉型中的中國企業(yè)，具有積極的啟示。

　　我們下面從“即興”的緣起說(shuō)起，對組織即興加以梳理和辨析，旨在說(shuō)明即興是一種難得的組織過(guò)程（Process）和組織能力（Capabilities）。所謂難得，一方面，乃優(yōu)越之義；另一反面，卻殊難做到。最后，我們結合中國情景對組織即興與“隨機應變”的慣常管理模式加以辨析，并給出幾點(diǎn)實(shí)踐啟示。

　　“即興”的緣起：來(lái)自于爵士樂(lè )的隱喻

　　即興存在于多種藝術(shù)形式中。在中國，我們常說(shuō)的“即興揮毫潑墨”或者“即興賦詩(shī)一首”，就是指“即興”的藝術(shù)創(chuàng )作。在西方，最為典型的即興創(chuàng )作藝術(shù)莫過(guò)于爵士樂(lè )?？梢哉f(shuō)，即興乃爵士樂(lè )之靈魂。

　　爵士樂(lè )迷們可能都會(huì )收藏一張邁爾斯?戴維斯（MilesDavis）在1959年發(fā)行的專(zhuān)輯“KindofBlue”。這張專(zhuān)輯是調式爵士（Modal）的經(jīng)典代表之作。用著(zhù)名音樂(lè )人昆西?瓊斯（QuincyJones）的話(huà)來(lái)說(shuō)，它“清楚地說(shuō)明了爵士樂(lè )是什么”。

　　在此之前的爵士樂(lè )主流是比波普（Bebop）爵士，強調和弦的變化，著(zhù)重樂(lè )手個(gè)人的演奏技巧。而在這張專(zhuān)輯里，和弦與個(gè)人技巧已經(jīng)不再是最重要的元素。邁爾斯?戴維斯在錄制前告訴樂(lè )手們曲子的主題，僅此而已，沒(méi)有樂(lè )譜，亦沒(méi)有排練，整個(gè)錄制過(guò)程任由樂(lè )手們即興發(fā)揮。樂(lè )手們在互相激發(fā)中，呈現了前所未有的打動(dòng)人心的音樂(lè )。

　　1995年，管理學(xué)會(huì )（AcademyofManagement）年會(huì )在加拿大溫哥華舉行。年會(huì )上，由瑪麗?哈奇（MaryHatch）、威廉姆?帕斯莫爾（WilliamPasmore），弗蘭克?巴勒特（FrankBarret）和維克共同組織了一場(chǎng)專(zhuān)題研討會(huì )――“爵士樂(lè )作為21世紀組織的隱喻”?，旣?哈奇是這樣介紹這場(chǎng)專(zhuān)題研討會(huì )的：

　　“首先，如果你留意21世紀組織的一系列特征，如彈性、適應性、環(huán)境響應性、松散的組織邊界，以及最小化的層級等；同時(shí)，你又對爵士樂(lè )感興趣的話(huà)，你會(huì )發(fā)現爵士樂(lè )隊與21世紀的組織非常契合?！?/P>

　　這場(chǎng)會(huì )議超乎尋常的吸引力在于爵士樂(lè )即興的過(guò)程為組織學(xué)研究提供了嶄新的觀(guān)察視角。1998年《組織科學(xué)》（OrganizationScience）雜志出版了一期關(guān)于即興的專(zhuān)刊。維克發(fā)表了名為《介紹性的篇章：即興作為組織分析的思維模式》的文章。維克指出，對爵士樂(lè )即興過(guò)程的剖析，有利于我們理解：組織如何重構秩序以實(shí)現創(chuàng )新與適應性變革。

　　組織即興，首先是一種選擇

　　組織是否以及如何能做到像爵士樂(lè )那樣的即興？欲回答這一問(wèn)題，首先有必要理解動(dòng)機、意愿和選擇的問(wèn)題。世界上絕大多數的組織，之所以都做不到像爵士樂(lè )那樣即興，是因為絕大多數的組織缺乏即興的動(dòng)機和意愿，沒(méi)有去選擇即興，或者更準確地說(shuō)，沒(méi)有為組織即興而進(jìn)行組織準備和建設，也就是說(shuō)，根本沒(méi)有選擇成為即興型組織。

　　對于組織的管理者來(lái)說(shuō)，其目標是維持組織長(cháng)期的高績(jì)效，按常規行事在組織管理的邏輯中并無(wú)不妥。我們這里主要想說(shuō)明，恰恰是習慣于常規行事的模式，組織才會(huì )把即興當成是例外。

　　組織即興是例外嗎

　　自維克把即興引入組織管理研究之后，組織即興問(wèn)題引起了關(guān)注，雖然在實(shí)證研究中難以克服“隱性知識”的障礙，研究還是取得了一些積累，得到了一些共識。

　　用“最小結構”擁抱最大的彈性

　　一個(gè)太大規模的組織，從結構上來(lái)講，一定是不靈便的。試想，爵士樂(lè )隊的規模如果達到一個(gè)交響樂(lè )隊的規模，是否還能有效即興？組織即興，顯然需要有一個(gè)合理的組織結構支撐。

　　維克指出，可以從“社會(huì )性質(zhì)”的角度看待組織中的“最小結構”，即所謂的“社會(huì )結構”或者“社交結構”（SocialStructure）。他認為，組織的“信條、故事、神話(huà)、標語(yǔ)、目標闡釋?zhuān)酥辽虡恕倍汲洚斨?zhù)“最小結構”的角色，是團隊成員對于何種團隊行為是合理的隱含的預設，以及對組織目標與文化的共同認知。好的社會(huì )結構可以激發(fā)團隊去協(xié)作與創(chuàng )新。維克曾經(jīng)以安飛士租車(chē)（AVIS）的標語(yǔ)“再接再厲”（Wetryharder）為例，說(shuō)明這個(gè)標語(yǔ)所代表的共同認知是如何激勵員工持續“修飾”組織既有慣例的。

　　技術(shù)結構所指代的范圍可大可小。簡(jiǎn)單來(lái)理解，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，技術(shù)結構可以是產(chǎn)品的概念與原型。精益創(chuàng )業(yè)中所謂的最小可行產(chǎn)品（MVP，MinimumViableProduct），可以視為是技術(shù)結構的一種。用產(chǎn)品原型來(lái)協(xié)調創(chuàng )新具有其獨特的優(yōu)勢，為團隊協(xié)作提供了初始的共同基礎?；诋a(chǎn)品原型進(jìn)行迭代創(chuàng )新，也避免了盲目試錯帶來(lái)的低效率與高成本，提高了產(chǎn)品研發(fā)的速度。

　　如果能重視并且保護“最小結構”，那么一個(gè)組織，即使規模很大，也能保持足夠的組織彈性。在這方面，3M公司、華為、騰訊和淘寶，都是典型的代表。

　　組織記憶：儲存與更新

　　強調“最小結構”，其實(shí)就是強調如何有效地利用“記憶”或者“回顧式釋義”。組織記憶包括程序性記憶（ProceduralMemory）和陳述性記憶（DeclarativeMemory），前者是“如何做”的技巧性知識，后者為事實(shí)性知識。這些知識存儲在組織的系統、常規、結構與其他的人工制品中。組織中儲存的知識和技能塑造著(zhù)組織即興，是組織成員進(jìn)行即興時(shí)所依賴(lài)的潛在素材。

　　那么，組織記憶如何影響組織即興呢？克里斯汀?穆?tīng)柭–hristineMoorman）和安妮?邁納（AnneMiner）提出，程序性記憶能夠提高組織即興的有效性和速度，但會(huì )降低即興的創(chuàng )新程度；陳述性記憶能夠提高組織即興的有效性和創(chuàng )新性，但會(huì )降低速度。兩種類(lèi)型的記憶結合，則可以最大化即興的價(jià)值。

　　組織的記憶與即興的良性互動(dòng)是推動(dòng)組織知識創(chuàng )造的動(dòng)態(tài)過(guò)程。社會(huì )化的記憶結構顯然優(yōu)越于更加機械化的組織記憶存儲（比如電子編碼）。毫無(wú)疑問(wèn)，團隊培訓與知識分享的活動(dòng)，有利于加強組織成員對于組織共同知識的掌握。同時(shí)，組織記憶需要更新，團隊成員需要及時(shí)反思和回顧組織活動(dòng)，嘗試編碼和解讀其已有的經(jīng)驗和新的經(jīng)驗，讓好的即興創(chuàng )造出的流程或者行為方式可以成為組織新的共同知識，同時(shí)迭代已經(jīng)不合時(shí)宜的舊知識。

　　組織信息：實(shí)時(shí)與共享

　　為了即興的發(fā)生，對于當下的環(huán)境和團隊流程進(jìn)展，組織成員需要保持高度的注意力和敏感性。對于企業(yè)組織而言，實(shí)時(shí)信息不僅包括不同團隊成員間實(shí)時(shí)互動(dòng)產(chǎn)生的信息，也包括來(lái)自于客戶(hù)與環(huán)境的[FS:PAGE]市場(chǎng)信息。我們這里暫不討論外部信息，且聚集于組織內部的信息溝通。

　　2016年的《斯隆管理評論》上介紹了一項關(guān)于組織即興能力的調查。麻省理工學(xué)院的研究者們對來(lái)自76個(gè)國家17個(gè)不同行業(yè)的856名員工進(jìn)行了訪(fǎng)談。調查結果表明，擁有更高即興能力的創(chuàng )新項目小組中，成員與項目領(lǐng)導和關(guān)鍵利益相關(guān)者討論項目事項的會(huì )議更為頻繁，至少每周一次，甚至在每天進(jìn)行。通過(guò)會(huì )議上頻繁的面對面交流，團隊得以及時(shí)交流信息，快速應對變化。

　　組織協(xié)作：多元與欣賞

　　溝通是為了協(xié)作，協(xié)作需要技能和經(jīng)驗的配合。而論及配合，團隊成員之間的技能和經(jīng)驗必須兼具這樣的特征：差異、互補與協(xié)同。

　　組織即興水平很高的案例中，團隊構成中具有多元化專(zhuān)業(yè)背景，知識和技能互補性強，同時(shí)還能發(fā)生交聯(lián)，產(chǎn)生協(xié)同。這個(gè)實(shí)現過(guò)程本身完全可以是一個(gè)“有組織的”過(guò)程。比如，在卡特彼勒，如果發(fā)現無(wú)法用慣例解決且重要的問(wèn)題，黑帶（解決問(wèn)題的專(zhuān)家）會(huì )提出改進(jìn)或者創(chuàng )新項目之動(dòng)議，若通過(guò)，便會(huì )迅速地組成一個(gè)跨部門(mén)的項目小組，這個(gè)小組確定行動(dòng)目標，一起開(kāi)始“即興”的創(chuàng )新過(guò)程，待目標完成，即行解散。

　　爵士樂(lè )對于創(chuàng )新團隊協(xié)作的啟示還在于彼此欣賞與肯定的文化?，旣?克羅森（MaryCrossan）提出，爵士樂(lè )隊式的團隊協(xié)作中最核心的原則，即“Yes-anding”（先肯定-再完善）。在一個(gè)團隊成員提出想法之后，其他成員在這個(gè)想法的基礎上，再發(fā)展新的想法。當然，在實(shí)際組織中，不可能對所有人的想法都照單全收，但是團隊成員之間彼此聆聽(tīng)與肯定，而不是如“魔鬼批判者”一般跳出來(lái)扼殺團隊中涌現的新想法，會(huì )給組織帶來(lái)更加積極協(xié)作的組織氛圍和創(chuàng )新活力。

　　組織文化：欣賞失敗之美

　　一般而論，錯誤肯定是創(chuàng )新的伴生品，在即興的組織過(guò)程中，出現偏差和錯誤的概率會(huì )更高。維克在1998年那篇文章的結語(yǔ)中提到，爵士即興教給我們最重要的一課是：如何發(fā)現失敗之美――由“技術(shù)錯誤和無(wú)目的篇章交雜著(zhù)罕見(jiàn)的美妙時(shí)刻”。

　　肯?皮普羅斯基提出，爵士即興的魅力之一在于“……你可以將任何壞的境地轉化為好的境地”。這意味著(zhù)：第一，組織即興需要有擁抱錯誤的組織文化；第二，組織即興需要有把“壞的境地”轉化為“好的境地”的能力。

　　在許多組織即興和具有高度創(chuàng )新特征的組織中，對失敗的欣賞已經(jīng)開(kāi)始嵌入到文化與實(shí)踐中。例如，英特爾中國研究院，員工可以提交自己的創(chuàng )意，如果創(chuàng )意得到認可，員工將得到來(lái)自于研究院的資金與人力支持，幫助其將創(chuàng )意轉化為產(chǎn)品原型。研究院會(huì )跟進(jìn)項目的成果，對于無(wú)法達到預期成果的項目，或者中途失敗的項目，研究院也視之為一種“好”的錯誤，至少這個(gè)過(guò)程增加了組織在某方面探索的知識。

　　維克說(shuō)，對于外部環(huán)境的意外改變，能及早警覺(jué)和判斷，并迅速采取有效的應對措施的組織，才是高可靠組織。當然，尚不能得出結論說(shuō)即興的組織就一定完全可靠。至少，高水平的組織即興，很難做到，因為高水平的即興確實(shí)需要具備很多近乎苛刻的條件。

　　但是，不管怎么說(shuō)，一個(gè)組織若能懷抱即興之心，適度地給予即興以發(fā)揮的空間，并且有意識地總結和積累一些即興的經(jīng)驗，總是積極適應環(huán)境和追求創(chuàng )新的表現，是值得肯定的。

　　結語(yǔ)：對中國企業(yè)的啟示

　　爵士樂(lè )隊的即興演奏看似隨心所欲，實(shí)則是高水平的組織協(xié)作、信任、欣賞與互動(dòng)。爵士樂(lè )的即興隱喻，對于在中國情境下認識組織過(guò)程和組織能力的建設與適應轉型，有重要的啟示意義。

　　大多數的國有企業(yè)組織，仍然深陷于官僚作風(fēng)的嚴重的僵化的組織和管理模式之中。國有企業(yè)的變革，不妨可以從爵士樂(lè )的即興隱喻中獲得一些啟發(fā)，參考組織即興的一些研究發(fā)現，調整和改正自身，努力轉變成為有應變和創(chuàng )新能力的新型國有企業(yè)組織。

　　迅速長(cháng)大的民營(yíng)企業(yè)，特別是已經(jīng)頗有規模的民營(yíng)企業(yè)，其組織在迅速走向正式化。把握不好，就容易變成韋伯說(shuō)的“鐵籠子”，開(kāi)始為效率變得低下而痛苦。如果把握得好，成長(cháng)中的民營(yíng)企業(yè)既能保持創(chuàng )業(yè)初期階段的即興型組織的活力，又能通過(guò)組織管理水平的升級來(lái)強化活力，增強組織的可靠性。中國的民營(yíng)企業(yè)學(xué)習組織即興的潛力更大。

　　在中國語(yǔ)境下，組織即興常常被理解成對環(huán)境的隨機應變。當然，我們承認，即興確實(shí)被戰略學(xué)者引申到企業(yè)戰略層面，用以描述企業(yè)對環(huán)境的應變模式，揭示應變的一些本質(zhì)特征。

　　我們在本文開(kāi)頭引用的托馬斯?豪特和大衛?邁克爾對中國式管理模式的探討，就說(shuō)明了這種認識傾向。必須說(shuō)，對中國企業(yè)的隨機應變的認識本身沒(méi)有什么不對，盡管這個(gè)認識需要深入細致的討論和辨析。然而，這并非本文的主旨。

　　本文的主旨是，組織即興還有另一層意義，甚至可能是更重要的一層意義，對組織內部某種過(guò)程和某種能力的強調和主張。在認識中國企業(yè)管理模式的時(shí)候，我們需要檢視組織內部的即興，因為僅僅對外部環(huán)境的“隨機應變”會(huì )掩蓋很多真相。況且，缺乏組織內部即興能力為基礎的外部即興，極可能是不能持續的，至少是不靠譜的。

　　來(lái)源：清華管理評論