創(chuàng )業(yè)早期，聯(lián)合創(chuàng )始人如何避免窩里反？

　　經(jīng)驗表明，在管理雇員之前，創(chuàng )始人們應該先在內部進(jìn)行管理。事實(shí)上，在公司創(chuàng )立的最初時(shí)期，為數不多的創(chuàng )始人的內部矛盾會(huì )成為公司倒閉的根源。然而，要對創(chuàng )始人們進(jìn)行管理并不容易。

　　大多數管理建議都是針對你的下屬或者是上司的，這類(lèi)建議很實(shí)用，但是在創(chuàng )立公司的過(guò)程中，首先遇到的其實(shí)是聯(lián)合創(chuàng )始人的管理問(wèn)題。針對這一問(wèn)題建議可以概括為“和聯(lián)合創(chuàng )始人搞好關(guān)系”，這么做是對的，但作用卻很有限。

　　為什么管理聯(lián)合創(chuàng )始人這么難？

　　有很多原因都會(huì )使管理聯(lián)合創(chuàng )始人變成一件不容易的事情。

　　1.首先，對于誰(shuí)應該向誰(shuí)匯報這件事情上沒(méi)有一個(gè)很好的界定。也許聯(lián)合創(chuàng )始人中的一人擔任了CEO的角色，但是那并不說(shuō)明他是經(jīng)理的最佳人選，或者他也同樣適合負責工程，銷(xiāo)售和產(chǎn)品。

　　2.很少有聯(lián)合創(chuàng )始人是有管理經(jīng)驗的。他們都處于一個(gè)邊學(xué)邊做的過(guò)程中。有很多很好的管理辦法是需要他們花時(shí)間不斷學(xué)習探索的。

　　3.聯(lián)合創(chuàng )始人總是認為他們是一個(gè)向著(zhù)同一目標前進(jìn)的團隊，因此不需要管理。

　　4.初創(chuàng )公司充滿(mǎn)了高壓力，而高壓的環(huán)境讓人做出錯誤的決定，又容易發(fā)怒。即使是一個(gè)很小的錯誤，在這樣的環(huán)境下也會(huì )被放大。

　　5.交流比你想象的更困難，即使只有兩個(gè)人的時(shí)候。

　　6.以建立數億基業(yè)的目的白手起家創(chuàng )業(yè)是需要極大自信的。因此創(chuàng )始人們一般都會(huì )有超出常人的自信心。每當獲得成功或是有了報道，他們的自信心就會(huì )膨脹；而一旦遭受挫折，或是來(lái)自各界的批評，他們又會(huì )壓抑自我。在這樣的大起大落讓他們神經(jīng)緊繃，進(jìn)而引起爭斗。

　　7.不明確的責任分配會(huì )導致地盤(pán)之爭，當一方覺(jué)得自己被侵犯了，就會(huì )采取事無(wú)巨細的微管理方式，捍衛自己的權力。

　　8.對一個(gè)人人平等的團隊來(lái)說(shuō)，在細節上做決策往往十分困難，尤其是出現了暴躁的分歧的時(shí)候。

　　除此以外，還有很多會(huì )使管理聯(lián)合創(chuàng )始人變得困難的因素。但幸運的是，這樣的問(wèn)題，從根源可以輕松地解決。

　　如何管理聯(lián)合創(chuàng )始人？

　　開(kāi)誠布公地交流是最簡(jiǎn)單，但是也最重要的。它不僅可以創(chuàng )造一個(gè)更好的工作氛圍，還讓創(chuàng )立者們互相更喜歡對方。對于創(chuàng )始人來(lái)說(shuō)，僅僅同意交流，或是當問(wèn)題出現了才開(kāi)始交談是不夠的，他們需要定期地交換和確認在公司的近況。

　　在辦公室以外的場(chǎng)景有助于進(jìn)行這樣的交流，尤其是雇員們都不在場(chǎng)的時(shí)候，這樣可以使談話(huà)進(jìn)行的更流暢，同時(shí)制造一些心理上的緊張感，尤其是你們在進(jìn)行一些重大決定時(shí)。我們辦公室隔壁就是一個(gè)咖啡店，樓下有一個(gè)餐廳，街對面則是一個(gè)酒吧。

　　當我和其他創(chuàng )始人們需要交流時(shí)，這些地方就派上了用場(chǎng)。當然，我們后來(lái)也意識到（雖然有點(diǎn)晚），白天太頻繁地消失在辦公室其實(shí)并不好，這會(huì )傷害公司里其他人的感情。但是，如果你發(fā)現你和其他創(chuàng )始人沒(méi)有這種坦白的交流，你就應該警惕了。

　　在創(chuàng )業(yè)初期，公司慢慢從一個(gè)想法走向成熟的過(guò)程中，你們也許就會(huì )遇到第一個(gè)難以啟齒的對話(huà)：如何劃分職責，設定目標，以及根據這些目標分配任務(wù)。最終會(huì )根據個(gè)人的專(zhuān)長(cháng)和公司整體來(lái)分配任務(wù)，有的會(huì )落在CEO身上，也可能在產(chǎn)品，工程或是銷(xiāo)售負責人的身上，一個(gè)人可能身兼數職，但是責任是依據擔任的角色劃分的，而不是具體是誰(shuí)。

　　在這個(gè)過(guò)程中，一旦人們覺(jué)得自己被剝奪了應有的決定權時(shí)就會(huì )出現爭吵。的確，放棄權力不是一件容易的事情，但是為了創(chuàng )造一個(gè)易于管理的架構，就必須有人放棄權力。

　　因此盡早進(jìn)行角色分配的談話(huà)，寫(xiě)下你的決定，并且時(shí)不時(shí)地回顧它。

　　之所以這么做是為了給你和其他創(chuàng )始人一個(gè)定位。你應該意識到，管理創(chuàng )始人并不是一件容易的事情，比如決定誰(shuí)對產(chǎn)品有最終話(huà)語(yǔ)權就是一個(gè)很難的問(wèn)題，過(guò)去我單方面的改動(dòng)產(chǎn)品時(shí)，我和另一個(gè)創(chuàng )始人經(jīng)常進(jìn)行激烈的爭吵。但是當他把最終話(huà)語(yǔ)權給我之后，他就不再關(guān)心我對于產(chǎn)品的想法，我對產(chǎn)品決定也沒(méi)有設定正確的預期。

　　當你和他人工作之后你就會(huì )發(fā)現管理是一件多么困難的事情。人必須對自己有一個(gè)正確的預期，知道自己會(huì )在這個(gè)過(guò)程中奮斗，會(huì )有一段時(shí)間泄氣，但是最終還是會(huì )掙扎地做下去。對這種困難程度有了正確的認識，才會(huì )使過(guò)程中的一切變得有意義，才可以制定出不會(huì )毀掉你公司的策略。

　　但是再聰明的人也不能單打獨斗地想出所有策略。管理，與其說(shuō)是個(gè)人的表現過(guò)程，不如說(shuō)是一個(gè)可重復的證明過(guò)程。你當然可以從書(shū)本上學(xué)到這些管理知識，但是根據我的經(jīng)驗，更好的是找一個(gè)整個(gè)團隊都信任的導師，這樣不僅整個(gè)團隊都可以學(xué)到相同的內容，當出現爭執的時(shí)候，這個(gè)導師也可以充當仲裁者的角色。

　　找到一個(gè)好的導師是很有技巧性的。通過(guò)孵化器當然是一個(gè)很好的方法，但是并不是唯一途徑。理想情況是找到一個(gè)經(jīng)歷過(guò)你將要經(jīng)歷的情況的人。另外，在不同的階段，你會(huì )需要不同的指導。在你剛剛建立公司和你已經(jīng)掌管幾百個(gè)員工的時(shí)候，你遇到的困難是不同的，因此你需要的建議也是不同的。

　　即使有了這樣的框架，管理聯(lián)合創(chuàng )始人也不會(huì )變得簡(jiǎn)單，并且只會(huì )隨著(zhù)公司擴大和壓力增大變得越來(lái)越難。出現分歧的時(shí)候，你們不僅僅會(huì )在重大決策上爭吵，在無(wú)關(guān)緊要的小事上也會(huì )喋喋不休，這都是正常的，公司就是在這種不斷溝通和改變中前進(jìn)。你的目的不是為了避免和其他創(chuàng )始人產(chǎn)生爭端，而是為了讓這些關(guān)系處于掌握之中。

　　文章來(lái)源：36氪

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