“由上及下”型團隊的管理模式存在哪些問(wèn)題？

　　這種等級制度似乎看起來(lái)無(wú)可厚非，因為從遠古時(shí)代狩獵開(kāi)始，部族就需要有領(lǐng)袖率領(lǐng)整個(gè)集體才能獲得成功。但如今，這種由上至下的團隊模式會(huì )妨礙大家的參與，讓員工鼓起勇氣挑戰自己的老板更是難上加難。

　　“我們需要與自己的本能進(jìn)行抗衡，避免隨波逐流，在互動(dòng)過(guò)程中保持平等的心態(tài)，因為團隊中的每個(gè)人都有屬于自己的價(jià)值、意見(jiàn)，而且只有領(lǐng)導者傾聽(tīng)了所有的這些意見(jiàn)之后才能做出最佳決策”，格里爾這樣認為。

　　解決方案： 推陳出新，營(yíng)造全新的團隊氛圍

　　格里爾鼓勵團隊領(lǐng)袖們創(chuàng )造一種全新的合作環(huán)境 ――“犯錯OK，意見(jiàn)不成熟OK，有瘋狂的想法OK”。團隊領(lǐng)袖應當認可那些挑戰現有理論的想法并將其納入討論范疇，而不是全盤(pán)否定它們。

　　在開(kāi)會(huì )之前，團隊領(lǐng)袖應當和大家共享決策時(shí)會(huì )用到的數據，這樣所有人都能夠參與問(wèn)題的思考，并以頭腦風(fēng)暴的方式找尋解決方案。另外，采用小型會(huì )議的形式也更容易提高大家的參與度。

　　問(wèn)題二：決策錯誤

　　在由上至下型的團隊中，團隊領(lǐng)袖對最終結果的影響力遠遠超過(guò)其他人。但如果團隊領(lǐng)袖掌握的信息量比其他人少，那決策的風(fēng)險可能就會(huì )很大。

　　就此，她跟我們講了一個(gè)小故事。她曾在斯坦福讓一個(gè)班級的學(xué)生們選出班里最聰明的人帶領(lǐng)團隊走出學(xué)術(shù)困境。研究人員發(fā)現，大約50%的學(xué)生會(huì )根據同學(xué)的外形、身高、聲音、顏值、性別和其他隨意的因素進(jìn)行選擇。

　　根據相對信息量選擇領(lǐng)袖的學(xué)生在這個(gè)小測試中“存活”了下來(lái)；而根據其他隨意因素進(jìn)行選擇的學(xué)生則被淘汰。

　　“在參加會(huì )議時(shí)，如果所有人都在發(fā)表意見(jiàn)，那么選關(guān)注正確的發(fā)言人就顯得至關(guān)重要。這個(gè)‘對的人’不一定是級別最高的人，或是年紀最長(cháng)的人，而應該是對情況最了解的人。這也是團隊合作面臨的一個(gè)挑戰：隨著(zhù)討論主題不同，情況時(shí)時(shí)刻刻都在發(fā)生變化”，格里爾說(shuō)道。

　　解決方案：確定主導者并充分授權 

　　會(huì )議之前，領(lǐng)袖應該先跟團隊成員進(jìn)行討論，了解對他們對討論主題的相關(guān)經(jīng)驗和知識。例如，在和運動(dòng)損傷病患的討論中，年輕的護士或許可以自告奮勇進(jìn)行發(fā)言，分享自己在大學(xué)期間參與過(guò)的類(lèi)似手術(shù)經(jīng)歷。

　　“在討論之前要先向團隊成員了解相關(guān)經(jīng)驗和信息，這點(diǎn)非常重要，因為這樣可以避免錯過(guò)重要意見(jiàn)，同時(shí)也可以在討論中賦予那些值得擁有影響力的人充分的發(fā)言權”，格里爾說(shuō)道。

　　其實(shí)如果想要轉變討論模式，最簡(jiǎn)單的方法或許就是讓病患來(lái)引導討論的方向。

　　“理想情況下，應該是由對情況最了解的人引導討論的方向。當你開(kāi)始意識到‘領(lǐng)導團隊’跟‘發(fā)起討論’是兩回事的時(shí)候，就能夠創(chuàng )造一種人人都敢于發(fā)言的團隊氛圍。同時(shí)，對某種情況更加了解的成員可以來(lái)主動(dòng)引導大家進(jìn)行討論”，格里爾繼續解釋說(shuō)。

　　如果想要營(yíng)造“建設性異議”能夠生存的團隊氛圍，團隊領(lǐng)袖最好擔任幕后英雄的角色。

　　格里爾還記得在跟一位CEO的會(huì )面中，他曾描述過(guò)一種他稱(chēng)為“河馬型”管理方式的團隊模式。在會(huì )議中，他發(fā)現如果由領(lǐng)導者主導討論、分享自己的想法，團隊就可能一直保持沉默，不敢打破當時(shí)的平靜為了改變這種狀況，他開(kāi)始在會(huì )議之中鼓勵其他成員進(jìn)行討論，自己則像河馬一樣“潛伏”在水中，觀(guān)察和聆聽(tīng)大家的意見(jiàn)。

　　“要想在會(huì )議上讓其他成員來(lái)引導討論，那么團隊領(lǐng)袖必須要懂得以團隊的利益為重，發(fā)自?xún)刃牡卦敢庾屇切ψh題最了解的人在討論中發(fā)揮領(lǐng)導作用。這么做并不意味著(zhù)你就失去了領(lǐng)導權，只是在這次討論中，你將影響力讓給了別人，讓他們對這個(gè)問(wèn)題的知識和經(jīng)驗可以得到充分的發(fā)揮”，格里爾解釋說(shuō)。

　　問(wèn)題三：缺乏沖突

　　理想情況下，病患、護士和醫生應當針對治療方案展開(kāi)開(kāi)放、公平的討論，保證病患能夠得到最佳的治療。一次有意義的討論應該會(huì )出現建設性的“沖突”。判斷沖突是否有建設性，就要看人們是在討論解決共同問(wèn)題，還是在為權力和影響力爭論不休。研究表明，70%的辯論剛開(kāi)始都是建設性的，但會(huì )逐漸發(fā)展成情緒化辯論。

　　“‘建設性的沖突’非常重要”，格里爾說(shuō)道，“這意味著(zhù)大家都能發(fā)表意見(jiàn)，領(lǐng)袖愿意放下身段，信任和尊重團隊里的每個(gè)人，讓每個(gè)成員覺(jué)得提出異議也很OK”。

　　在一項研究中，研究人員分別向兩組學(xué)生教授一種紙牌游戲，規則基本相似，只有一個(gè)關(guān)鍵區別：其中一組A最大，另一組則A最小。

　　這個(gè)問(wèn)題本應很好解決，學(xué)生們只需要相互詢(xún)問(wèn)為什么A最大或最小就可以了。但是，分歧很快就升級成了個(gè)人問(wèn)題，有些學(xué)生甚至憤然離場(chǎng)。還有一部分學(xué)生把爭議的產(chǎn)生歸咎于己，覺(jué)得自己肯定記錯了規則。

　　解決方案：理解別人的視角

　　格里爾提供了一個(gè)非常簡(jiǎn)單、健康的應對沖突的方法：多問(wèn) “為什么”。

　　“如果醫生說(shuō)，‘我們需要這樣治療’，那就問(wèn)為什么。如果答案不合情理，就繼續追問(wèn)。通常在4、5次之后，你就能得到真正的答案了?！疄槭裁础齻€(gè)字的威力極大，能夠創(chuàng )造有建設性的沖突，也能夠發(fā)現人們行為背后真正的動(dòng)機”，格里爾分享說(shuō)。

　　在醫院的環(huán)境中，利用這些溝通和領(lǐng)導力的小竅門(mén)，能夠為病患治療帶來(lái)更好的效果，這也是所有人都希望看到的結果。

　　來(lái)源：斯坦福商學(xué)院洞見(jiàn)

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