人才是第一資源，人才管理才是真正的生產(chǎn)力

　　人才如果只是簡(jiǎn)單集合，哪怕是一群能力素質(zhì)極高的人集合在一起，這個(gè)團隊也是沒(méi)有戰斗力的。只有良好的人才管理才能發(fā)揮出他們的積極性和潛力，所以說(shuō)，人才管理才是真正的生產(chǎn)力。

　　在經(jīng)濟轉型的現實(shí)壓力之下，人才的重要性開(kāi)始引起中國企業(yè)管理者的關(guān)注，重視人才，尊重人才，在中國已經(jīng)蔚然成風(fēng)，“人才是第一資源”已經(jīng)取得了共識。但是大多數管理者對人才管理重要性的認識還遠遠不夠，僅停留在人才個(gè)體的數量和質(zhì)量上。

　　要將人才資源轉化為生產(chǎn)力，必須實(shí)施有效的人才管理。首要的、最根本的前提是企業(yè)管理者要轉變他們的“發(fā)展觀(guān)”、“人才觀(guān)”和“人才管理觀(guān)”。

　　首先，要真正樹(shù)立“人才優(yōu)先”的發(fā)展觀(guān)。

　　過(guò)去中國經(jīng)濟高速發(fā)展，主要推動(dòng)力是生產(chǎn)要素的投入，即土地、自然資源、資本和廉價(jià)的勞動(dòng)力。除了極少數像華為一樣的企業(yè)重視人才建設外，絕大多數企業(yè)僅僅把“人才”看作是“勞動(dòng)力”、“生產(chǎn)工具”，對人才的重視程度排在自然資源、資本，甚至社會(huì )關(guān)系之后。

　　當時(shí)的背景是，中國經(jīng)濟剛剛開(kāi)始發(fā)展，各行各業(yè)都處于較低的發(fā)展水平，對勞動(dòng)者的要求以體力為主，以基礎文化知識為輔，至于人才的綜合素質(zhì)和潛力基本用不上。這一時(shí)期，中國的基礎勞動(dòng)力供應充足，成就了中國企業(yè)早期的發(fā)展和成功。

　　在當前中國經(jīng)濟轉型期，以創(chuàng )新驅動(dòng)為主要發(fā)展動(dòng)力的背景下，人才的價(jià)值開(kāi)始凸顯。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不得不開(kāi)始重視人才，但多數管理者還沒(méi)有真正樹(shù)立“人才優(yōu)先”的價(jià)值觀(guān)。

　　在他們的心目中還是把人才當成一種與土地、資源相同的生產(chǎn)要素，希望以較低的成本獲得人才，占盡成本上的優(yōu)勢。他們沒(méi)有認識到，人類(lèi)社會(huì )幾千年的發(fā)展歷史，其本質(zhì)是人的進(jìn)步，企業(yè)是人類(lèi)生活和發(fā)展的一種方式，如果脫離了對人本身發(fā)展的關(guān)注，就會(huì )出現本末倒置。

　　所以，在當下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者要樹(shù)立的第一個(gè)觀(guān)念就是“人才優(yōu)先”的發(fā)展觀(guān)，把人才的發(fā)展作為企業(yè)根本的、最終的目標，只有“人”發(fā)展了，企業(yè)才會(huì )發(fā)展，把人才管理納入到企業(yè)戰略的高度，像經(jīng)營(yíng)事業(yè)那樣去經(jīng)營(yíng)人才。只有樹(shù)立這樣的發(fā)展觀(guān)，才談得上建立起有效的人才管理體系。

　　其次，要樹(shù)立“人人是人才，人人能成才，人人盡其才”的新型人才觀(guān)。

　　一提到人才，絕大多數人想到的是那些高學(xué)歷、高智商、出身好、情商高的人，這是當下一種普遍的人才觀(guān)，也稱(chēng)為“精英型”人才觀(guān)。在“精英型”人才觀(guān)的驅動(dòng)下，管理者只把目光聚焦到少數人身上，忽略了大量沒(méi)有精英標簽的人才。因此造成的人才浪費和閑置是驚人的。

　　在新常態(tài)下，中國人力資源的多樣性特征越來(lái)越明顯，人才管理也由“大眾時(shí)代”進(jìn)入到“小眾時(shí)代”，人才管理由“大一統”的模式向細分人才類(lèi)別進(jìn)行“分類(lèi)施策”的模式轉變。在大眾創(chuàng )業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng )新時(shí)代，人才標準的定義要發(fā)生改變，要樹(shù)立“人人是人才，人人能成才，人人盡其才”的人才觀(guān)。

　　“人人是人才”的人才觀(guān)并不意味著(zhù)把所有的人當成一個(gè)樣子來(lái)看待，等量齊觀(guān)，反而是要求我們用心地去對待每一個(gè)人，深入、全面地了解一個(gè)人，發(fā)掘每一個(gè)人的長(cháng)處和潛力，讓每一個(gè)人的才能都得到發(fā)展和展現，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

　　“人人能成才”講的是每一個(gè)人都有至少一種或多種可能的發(fā)展潛力，在過(guò)去低水平、粗放式的管理中，很大一部分人才的潛力被我們管理者忽略了。

　　有了“人人能成才”的理念，我們就可以耐心地關(guān)注、培養和發(fā)展每一個(gè)人。

　　“人人盡其才”就是要充分發(fā)現每個(gè)人的才能特長(cháng)，通過(guò)優(yōu)化人才管理的方式，為每位人才提供合適的機會(huì )，讓他們的優(yōu)勢才能盡可能地展現出來(lái)。

　　第三，要樹(shù)立“一體化”的人才管理觀(guān)，做好頂層規劃和設計。

　　當前，多數企業(yè)都構建起了職能化和模塊化的人力資源管理系統。包括人力資源規劃、人才招聘、績(jì)效、薪酬、培訓和員工關(guān)系六大模塊。在企業(yè)業(yè)務(wù)比較單一、社會(huì )環(huán)境變化比較慢的大環(huán)境下，這種模塊化管理方式的優(yōu)勢是明顯的。

　　但當企業(yè)規模擴大、業(yè)務(wù)多元化、戰略轉型、組織變革的節奏越來(lái)快的情況下，其弊端也越來(lái)越突出。哪個(gè)模塊有問(wèn)題，就處理哪一塊問(wèn)題，由此經(jīng)常出現“按下葫蘆浮起瓢”的情況，管理者和人力資源部門(mén)成了救火隊員。

　　新近熱火的“三支柱”和HRBP模式看似是解決這一問(wèn)題的良方，然而它只是把人力資源管理職能重新進(jìn)行了劃分和組織，提高了工作效率，但是它并沒(méi)有解決人才管理的根本性問(wèn)題，即人才管理思想模糊、混亂、割裂的問(wèn)題。

　　所謂“一體化”的人才管理觀(guān)，是指企業(yè)的領(lǐng)導者要把人才管理納入到經(jīng)營(yíng)層面，與企業(yè)戰略問(wèn)題放到一起考慮，并在宏觀(guān)層面從結構、機制、領(lǐng)導力、文化等方面做出一體化的制度和機制安排，對人才管理的重點(diǎn)領(lǐng)域，如人才戰略、人才評價(jià)、人才激勵和人才發(fā)展等進(jìn)行整體的規劃和設計，并在諸如人才標準、人才管理工具、人才數據和管理流程等關(guān)鍵環(huán)節引入科學(xué)的管理思想和方法，擺脫管理者的隨意性和個(gè)人的偏好性，使企業(yè)人才管理走上人本化、科學(xué)化和規范化的軌道。

　　第四，要樹(shù)立“管理靠人人”的人才管理觀(guān)。

　　過(guò)去，絕大多數管理者都認為人才管理是人力資源部的事，第一責任人是人力資源部的老大，一旦人才管理方面出問(wèn)題便歸咎于人力資源部門(mén)，因為他們認為人才管理工作就是人力資源部所做的招聘、考核、薪酬、培訓以及社保和勞動(dòng)關(guān)系等工作。這種認識顯然是片面的。

　　人力資源部是企業(yè)人才戰略的執行者和助推者，在企業(yè)人才戰略的指引之下，提供專(zhuān)業(yè)化的建議，制定具體的實(shí)施方案，甄選服務(wù)供應商，監督落實(shí)各項人才管理制度和計劃的執行情況，為各級管理者和人才提供咨詢(xún)、建議、專(zhuān)業(yè)工具和方法的幫助。

　　從經(jīng)營(yíng)人才的角度來(lái)看，人才管理的首要責任者是企業(yè)的主要領(lǐng)導，是各業(yè)務(wù)單元、各級部門(mén)主要領(lǐng)導，他們才是人才管理的主體責任承擔者。真正的人才不是靠別人來(lái)管理的，發(fā)揮人才的自我管理、自主管理的能動(dòng)性非常重要，企業(yè)要從制度、機制、流程和工具技術(shù)層面喚醒、促發(fā)、督導人才進(jìn)行自我管理的行為和能力。

　　人才管理靠人人，要充分發(fā)揮企業(yè)組織中每一個(gè)角色在人才管理及自我管理過(guò)程中的積極性和創(chuàng )造性。只要做到人人都能夠自覺(jué)、主動(dòng)地進(jìn)行自我管理和人才管理，企業(yè)人才的生產(chǎn)力就會(huì )真正暴發(fā)出來(lái)，勢不可擋。

　　來(lái)源：諾姆四達集團

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